大家好！今天讓小編來(lái)大家介紹下關(guān)于阿里巴巴外貿(mào)業(yè)務(wù)績(jī)效考核表（阿里巴巴國(guó)際站業(yè)務(wù)員績(jī)效考核）的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

員工績(jī)效考核表

轉(zhuǎn)載以下資料供參考
員工績(jī)效考核
為客觀、公正、公平、實(shí)事求是評(píng)價(jià)員工績(jī)效，特制定以下績(jī)效考核評(píng)估表 ：
績(jī)效考核評(píng)估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評(píng)估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月
評(píng)價(jià)尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評(píng)估項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評(píng)分 權(quán)重
自我評(píng)分 直屬評(píng)分 經(jīng)理評(píng)分 總經(jīng)理 評(píng)分 本欄 平均分
工作業(yè)績(jī)
1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4
2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)）
3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良
4．團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性
5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況
工作技能
1．業(yè)務(wù)知識(shí)技能、管理決策的能力 2
2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力
3．溝通與協(xié)調(diào)的能力
4．開(kāi)拓與創(chuàng)新的能力
5．執(zhí)行與貫徹的能力
工作素質(zhì)
1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2
2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善
3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用
4．職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護(hù)公司形象
5．工作的責(zé)任感與對(duì)公司的奉獻(xiàn)精神
工作態(tài)度
1．服從工作安排，勤勉、誠(chéng)懇，
2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)意識(shí)
3．守時(shí)守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極
4．不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，無(wú)怨言
5．工作精神面貌：是否樂(lè)觀、進(jìn)取
考評(píng)人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理：
評(píng)估得分 工作業(yè)績(jī)平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分
出勤及獎(jiǎng)懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過(guò) 次×3 +大過(guò) 次×9 = 分
Ⅲ.獎(jiǎng)勵(lì)：表?yè)P(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評(píng)估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級(jí)別劃分 A級(jí)（超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；
B級(jí)（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；
C級(jí)（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級(jí)（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

外貿(mào)業(yè)務(wù)員應(yīng)如何考核

以下是一個(gè)范本，你可以參考一下：
業(yè)務(wù)員考核標(biāo)準(zhǔn)
為增強(qiáng)銷售部管理執(zhí)行力度，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，特實(shí)行新的考核標(biāo)準(zhǔn)，具體如下：每月對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效及綜合能力考核。
一、績(jī)效考核如下：
給銷售員制定銷售任務(wù)，每個(gè)銷售員的銷售量為4臺(tái)(車價(jià)不低于8萬(wàn)元的車型,車價(jià)低于5萬(wàn)元以下的車型月銷售量為5臺(tái))。銷售員完成當(dāng)月銷售任務(wù)量后提成正常領(lǐng)取。銷售員的銷售量在6臺(tái)以上時(shí)（含6臺(tái)）除提成外給予獎(jiǎng)勵(lì)。超1臺(tái)車的獎(jiǎng)勵(lì)50元，2臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)100元依次順序。銷售員在完成任務(wù)后，其工資基本確保在700元。但須說(shuō)明的是在所銷售的車型中至少有兩臺(tái)必須是公司的主要經(jīng)營(yíng)品牌如南京菲亞特系列、北京現(xiàn)代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。
打分標(biāo)準(zhǔn)：
（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤(rùn)額與任務(wù)的比值）乘以權(quán)數(shù)（5）做為銷售量的考核分?jǐn)?shù)。
（二） 正常出勤率（無(wú)遲到早退天數(shù)與出勤總天數(shù)的比值）乘以權(quán)數(shù)（2）做為出勤考核分?jǐn)?shù)。
（三） 著裝合格率（合格天數(shù)與總天數(shù)的比值）乘以權(quán)數(shù)（2）所得分值做為形象考核分?jǐn)?shù)。
（四） 客戶回訪率（回訪的人數(shù)與總記錄人數(shù)的比值）乘以權(quán)數(shù)（4）所得的分?jǐn)?shù)。
（五） 如與客戶發(fā)生爭(zhēng)吵每次扣2分。
以上幾項(xiàng)總分?jǐn)?shù)即為銷售員每月所得的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，合格分?jǐn)?shù)為10分。
二、綜合能力考核如下：
考核項(xiàng)目有：專業(yè)知識(shí)、工作效率、責(zé)任感、協(xié)調(diào)合作、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、品德言行、成本意識(shí)，由此制成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分?jǐn)?shù)為70分
對(duì)銷售員的考核以兩個(gè)考核分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)，兩項(xiàng)均合格者本月考核合格。
對(duì)待考核不合格者實(shí)行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分?jǐn)?shù)仍為最低者將予以辭退。在半年內(nèi)不連續(xù)三個(gè)月所得分值最低者亦予以辭退。
此外月考核分?jǐn)?shù)最高者應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)作為優(yōu)秀獎(jiǎng)。

阿里巴巴是怎么業(yè)績(jī)考核怎么打分

首先，阿里績(jī)效考核分兩塊：價(jià)值觀+業(yè)績(jī)，各占50%左右。阿里獨(dú)特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價(jià)值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對(duì)HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。
在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：
1、「WILD DOG」：業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但價(jià)值觀不符
2、「RABBIT」：沒(méi)有業(yè)績(jī)的老好人
3、「STAR」：有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神，也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」：業(yè)績(jī)一般達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基本相符
5、「DOG」：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)
其次，阿里的績(jī)效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」（10人以上團(tuán)隊(duì)），這種強(qiáng)制正態(tài)分布績(jī)效在其他大公司也存在，是被廣受爭(zhēng)議的績(jī)效制度之一。
這是阿里的績(jī)效打分表：
也就是說(shuō)，30%的員工可以評(píng)為「最好」，10%的一定會(huì)被評(píng)為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強(qiáng)制分布的，每次考評(píng)，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)還是「林子與鳥(niǎo)」的理論，林子大了，什么鳥(niǎo)都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過(guò)這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。同時(shí)，希望能夠用業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。
績(jī)效考評(píng)的方法是什么？
阿里的考評(píng)根據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：
1）M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制
通過(guò)季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢(shì)給出。
2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制
以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。
阿里績(jī)效考評(píng)的挑戰(zhàn)
阿里堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。
應(yīng)該說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。
馬云作為老板希望員工:
要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力。
但是員工卻不見(jiàn)得這樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見(jiàn)血地指出了KPI的弊病：
阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績(jī)效如何。關(guān)于用KPI來(lái)打考核，許多員工其實(shí)都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時(shí)候會(huì)有負(fù)面效果，但是沒(méi)有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。 　
我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對(duì)于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。
剛進(jìn)公司時(shí)，我對(duì)KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對(duì)公司有利，我依然會(huì)去做。這是第一階段。
后來(lái)，我對(duì)KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是對(duì)公司有益處的事，至于是不是KPI的重點(diǎn)我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對(duì)公司最好的階段。
接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會(huì)導(dǎo)致自己的KPI不好，無(wú)法升遷，于是我開(kāi)始變成100% KPI導(dǎo)向。只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個(gè)員工逼到這個(gè)階段，是很可悲的，對(duì)公司也是一個(gè)傷害。
第三個(gè)階段不會(huì)持續(xù)太久，會(huì)立刻變成第四個(gè)階段：對(duì)KPI重視程度為0%。這表示對(duì)于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開(kāi)始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，至于會(huì)不會(huì)有第五階段，我就不知道了。
70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個(gè)階段呢？或者，你有不一樣的折線圖呢？
綜上
績(jī)效管理本是一門現(xiàn)代管理科學(xué)，對(duì)員工績(jī)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核是維持大公司運(yùn)轉(zhuǎn)的必備手段。同時(shí)，由于員工績(jī)效考核結(jié)果會(huì)和員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭(zhēng)議。

以上就是小編對(duì)于阿里巴巴外貿(mào)業(yè)務(wù)績(jī)效考核表（阿里巴巴國(guó)際站業(yè)務(wù)員績(jī)效考核）問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，阿里巴巴外貿(mào)業(yè)務(wù)績(jī)效考核表（阿里巴巴國(guó)際站業(yè)務(wù)員績(jī)效考核）的問(wèn)題希望對(duì)你有用！