績效考核的指標因企業(yè)和行業(yè)而異，但通常包括以下幾個方面：工作成果和績效：包括員工完成的任務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、及時性、成本效益等方面的表現(xiàn)。這包括員工的工作質(zhì)量、工作效率、工作量和工作成果等指標。工作態(tài)度和行為：包括員工

業(yè)務(wù)指標：包括銷售額、市場份額、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準時率等指標，用于衡量企業(yè)的業(yè)務(wù)績效。人力資源指標：包括員工滿意度、員工流失率、員工培訓(xùn)率、員工績效考核結(jié)果等指標，用于衡量企業(yè)的人力資源績效。生產(chǎn)指標：包

績效考核的指標可以因公司不同而有所不同，但通?？冃Э己藭紤]以下5個指標：1. 工作目標的完成情況：這是績效考核的主要指標之一。員工的工作目標通常在年初與管理層商定，通過年終績效考核來評估員工的工作目標完成情況。2

績效考核的指標有任務(wù)完成程度、業(yè)績貢獻程度、工作質(zhì)量、職業(yè)技能、工作態(tài)度。績效考核是企業(yè)管理的重要組成部分，它不僅可以衡量員工的工作表現(xiàn)，還可以促進員工的職業(yè)發(fā)展，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，績效考核的指標有很多

績效考核指標都有哪些

績效考核方案1 一、考核目的 1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù),著重在潛力、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進行考核。 2、作為確定績效工資的依據(jù)。 3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。 4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù),促進上下級的溝通。

干部職工的政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)情況由考核組進行檢查考核;出勤和參加會議情況以辦公室平時記載為準;現(xiàn)實表現(xiàn)由分管機關(guān)的副局長和紀檢組長進行考核;工作業(yè)績由考核組征求主管領(lǐng)導(dǎo)和股室長意見后評定;股室工作以機關(guān)股室年度考評方案為依據(jù)進行考核。

(一)部門績效考核:結(jié)合年度全面預(yù)算工作,在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上,由公司財務(wù)管理部牽頭組織,各部門配合,共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經(jīng)濟指標和重點工作)、方法和程序,報公司經(jīng)理辦公會議審定,并以部門工作目標責(zé)任書作為

建立績效考核指標體系的步驟如下：1. 確定業(yè)務(wù)目標：首先要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)目標，將其轉(zhuǎn)化為可衡量的具體指標，如銷售額、客戶滿意度、生產(chǎn)效率等。2. 制定指標體系：根據(jù)業(yè)務(wù)目標和實際情況，制定符合企業(yè)特點和需求的指標體系。

績效考核指標體系方案 篇1 一、考核原則 1、業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性)。 2、定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?定性做到公平客觀。 3、考核結(jié)果與員工收入掛鉤。 二、考核標準 1、銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標

績效考核指標體系方案

績效考核的方法 一、相對評價法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較

設(shè)計績效量化考核與薪酬體系時，以下是一些常見的步驟和方法：1. 確定績效指標：首先需要明確定義與業(yè)務(wù)目標對應(yīng)的績效指標，這些指標應(yīng)該是可以量化、可衡量且與企業(yè)戰(zhàn)略一致的。例如，銷售額、市場份額、客戶滿意度等。2.

1. 設(shè)定明確的績效目標：在績效考核管理中，首先需要設(shè)定明確的績效目標，這些目標應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)需求相一致。目標應(yīng)該具體、可衡量、可達成，并在員工層面與團隊、部門以及組織層面相對應(yīng)，確保目標的連續(xù)性和一致

6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。不同的崗位需要不同的

設(shè)計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規(guī)定，同時要對考核結(jié)果的應(yīng)用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應(yīng)用于工作改進、教育訓(xùn)練與職業(yè)規(guī)劃。四、績效管理組織建設(shè) 1、績效管理實施計劃 2、崗位關(guān)鍵指標和權(quán)

制定有效的績效考核方法如下：1、明確績效管理目的有些企業(yè)把績效考核等同于績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進的持續(xù)循環(huán)的過程，而績效考核只

績效考核表的設(shè)計方法,績效考核的組織績效層面、部門績效層面和個人績效層面,請展開分析。

3、產(chǎn)品專業(yè)素質(zhì)能力。業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)需要向客戶解釋產(chǎn)品的性能、品質(zhì)、描述等問題，需要很強的專業(yè)能力。4、敢于吃苦的能力。外貿(mào)業(yè)務(wù)員的工作有時會非常辛苦，需要吃苦耐勞的精神。5、誠實守信的能力。外貿(mào)業(yè)務(wù)員是主要從事對外

外貿(mào)業(yè)務(wù)員的技能要求：1、溝通表達能力 良好的語言表達能力和溝通能力就是職業(yè)發(fā)展的推動力。有效發(fā)揮自己的溝通技巧，才可以從容談判接單，留住老客戶，發(fā)展新客戶，不斷開辟商品購銷新渠道，擴大進出口貿(mào)易數(shù)額。2、信息技術(shù)

所以對于業(yè)務(wù)員的品德考核也是必須的，主要包括考勤，團隊精神，責(zé)任感，創(chuàng)新改進，品德言行，溝通協(xié)調(diào)等方面。這個KPI難免有點主觀，一般是主管去考核。如果被考核的對象對考核結(jié)果有異議的話，也可以進行360度考核（即是四個人

外貿(mào)業(yè)務(wù)員必備的財務(wù)知識 在銷售活動中，計算貨款應(yīng)準確，結(jié)算貨款應(yīng)及時，清理欠款應(yīng)有力度，這是對銷售人員和銷售管理人員的基本要求。

1. 每個月發(fā)現(xiàn)有潛力客戶的數(shù)量（來源可以是通過公司投資的網(wǎng)絡(luò)推廣）；2. 每周與有潛力客戶來往的郵件，或者是電話的數(shù)量（考核這個是為了確保業(yè)務(wù)員積極地跟進新的詢價）；3. 每個月談成的項目的金額，或者取得的訂單的金

外貿(mào)業(yè)務(wù)員應(yīng)如何考核

就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分擬定下一年度改進的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當?shù)挠?xùn)練與工作配合。 績效追蹤 定期響應(yīng)績效（每季一次）； 員工發(fā)展計劃檢視（每半年一次）； 討論員工必須改進的項目及完成的目標（培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項、確認課程學(xué)習(xí)）。 外貿(mào)業(yè)務(wù)員必備的財務(wù)知識 在銷售活動中，計算貨款應(yīng)準確，結(jié)算貨款應(yīng)及時，清理欠款應(yīng)有力度，這是對銷售人員和銷售管理人員的基本要求。
硬性指標就一個，能賣貨，就是好業(yè)務(wù)員。 如果是綜合評價，那就多了，比如口語好，能跟單制單，海關(guān)商檢跑的也溜，各種亂七八糟的事都能就會，這類的。
　　第一部分：績效管理規(guī)定 　?。ㄒ唬?目的 　?。ǘ?績效評估原則 　?。ㄈ?適用范圍、評估類型及時間 　　（四） 績效管理規(guī)定 　?。ㄎ澹?附則 　　第二部分：績效管理流程 　　績效管理流程圖 　　第三部分：附件 　　1、績效評估表 　?。?）職能部室人員績效評估表 　　（2）配送中心人員績效評估表 　?。?）門店人員績效評估表 　　2、轉(zhuǎn)正評估表 　　3、項目評估表 　　4、門店員工績效工資比例 　　第一部分：績效管理規(guī)定 　?。ㄒ唬?目的 　　1、 全面了解、評估員工工作績效，促進管理規(guī)范化、提高對人的管理水平； 　　2、 促進上下級之間的相互了解以及對工作表現(xiàn)的雙向、正面溝通； 　　3、 作為培養(yǎng)員工的有效工具，幫助員工的改進和發(fā)展，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率； 　　4、 鼓勵員工的工作情緒,有效改進員工工作績效； 　　5、 發(fā)掘員工潛力，幫助員工成功與發(fā)展。 　　（二） 績效評估原則 　　1、客觀公正： 　　各考核執(zhí)行人員對所屬員工之工作評價，應(yīng)盡可能用數(shù)字化指標來衡量工作成果及進步成長狀況，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現(xiàn)象。 　　2、公　 平： 　　對所有員工的評估總體保持平衡，既討論員工優(yōu)點，也對缺點提出期望。 　　3、雙向溝通： 　　向員工表達其工作對公司的影響，對其工作表現(xiàn)的評價，同時鼓勵員工表達自己的想法。 　　4、認真負責(zé)： 　　評估關(guān)系到員工的發(fā)展，能體現(xiàn)管理人員對員工個人發(fā)展的投入和重視。 　　5、尊重差異： 　　評估有可能雙方意見不一，允許相互表達，關(guān)注未來，主要對下一階段的工作目標達成共識。 　　6、尊重及保密： 　　尊重員工的隱私權(quán)，只限本人和上級主管知道評估內(nèi)容。 　?。ㄈ┻m用范圍、評估類型及時間 　　1、 適用范圍：績效評估范圍為華北區(qū)全體正式員工； 　　2、 年/半年/季/月度績效評估： 　　1) 年度評估 　　職能部室、配送中心人員：針對員工去年全年的業(yè)績進行評估，結(jié)果作為職務(wù)、崗位、薪酬調(diào)整依據(jù)，適用于公司所有正式員工，每年1次，于1月份進行； 　　2) 半年度評估 　　門店組長級（含）以上管理人員：針對員工上半年的業(yè)績進行評估，結(jié)果作為績效工資發(fā)放、職務(wù)、崗位、薪酬調(diào)整的依據(jù)，適用于綜、標超門店組長級（含）以上管理人員，每年2次，1月、7月進行； 　　3) 季度評估 　　綜超門店員工：針對員工上季度的業(yè)績進行評估，結(jié)果作為績效工資發(fā)放、職務(wù)、崗位、薪酬調(diào)整的依據(jù)，適用于綜超門店所有正式員工(包括防損員)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月進行； 　　4) 月度評估 　　標超門店員工：針對員工上月的業(yè)績進行評估，結(jié)果作為績效工資發(fā)放、職務(wù)、崗位、薪酬調(diào)整的依據(jù)，適用于標超門店所有正式員工（含防損員），每月1次。 　　3、 年終績效評估 　　1) 職能部室、配送中心人員 　　1月進行的年度績效評估視同年終績效評估，結(jié)果同時作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)； 　　2) 門店組長級（含）以上管理人員 　　1月進行的下半年度績效評估視同年終績效評估，結(jié)果同時作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)； 　　3) 綜超門店員工 　　以該員工上年4個季度績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1季度成績+2季度成績+3季度成績+4季度成績）/4，結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)； 　　4) 標超門店員工 　　以該員工上年12個月績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1月成績+2月成績+……+12月成績）/12，結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。 　　4、 轉(zhuǎn)正評估：新員工入職后試用期滿，由直接上級根據(jù)其試用表現(xiàn)進行評估，以決定是否正式錄用。對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；試用期滿仍需進一步考核的，在不違反勞動政策的前提下，可適度延遲轉(zhuǎn)正（最長不得超過6個月）。門店見習(xí)管理人員轉(zhuǎn)正評估等級的結(jié)果，作為轉(zhuǎn)正后績效工資發(fā)放的依據(jù)，直到下一個評估周期為止。 　　5、 項目評估：項目完成后，由項目管理委員會對項目經(jīng)理及項目組成員進行評估，評估結(jié)果將作為年終評估的依據(jù)。 　　（四）績效管理規(guī)定 　　1、績效管理中各部門的職責(zé) 　　（1）人力資源部在績效管理中的職責(zé)： 　　1)、配合公司經(jīng)營目標分解工作，負責(zé)本部門工作目標分解到崗位； 　　2)、擬定績效管理制度、實施方案，根據(jù)各部門要求，設(shè)計、試用、改進和完善不同績效評估模式下的考核標準； 　　3)、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用； 　　4）、組織宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法和要求，并對實施考核人員進行培訓(xùn)； 　　5)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持各部門按計劃實施績效考核工作； 　　6)、及時收集績效考核信息，包括存在的問題、難點、批評和建議，記錄和積累有關(guān)資料，并整理和分析，提出改進方案和措施，定期編寫績效分析報告； 　　7)、根據(jù)考核結(jié)果，計算績效工資和其他結(jié)果運用； 　　8)、負責(zé)所有績效管理資料的歸檔。 　?。?）各部門在績效管理中的職責(zé)： 　　1)、配合公司經(jīng)營目標分解工作，負責(zé)本部門工作目標分解到崗位； 　　2)、負責(zé)實施本部門的績效考核工作，并對最終結(jié)果負責(zé)； 　　3)、向人力資源部反饋本部門對目標績效管理系統(tǒng)各方面的意見和建議。 　?。?）、公司高層在績效管理中的職責(zé)： 　　1)、負責(zé)經(jīng)營目標分解工作的組織、實施和審定； 　　2)、負責(zé)實施對直接下級的績效考核工作，并對最終結(jié)果負責(zé)； 　　3)、對績效管理制度、實施方案、考核標準審定，在績效考核實施中予以指導(dǎo)。 　　2、評估程序 　?。?） 人力資源部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知（實施方案），說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排； 　?。?） 考核對象準備自我總結(jié)，填寫自我評估表； 　　（3） 直接上級填寫績效評估表； 　?。?） 績效面談，包括回顧崗位職能、軟硬技能評價、制訂改進計劃或新的工作目標； 　　（5） 隔級上級確認； 　　（6） 各部門匯總本部門評估表，由部門第一負責(zé)人簽字認可，交人力資源部； 　　（7） 人力資源部匯總各部門評估表，進行結(jié)果應(yīng)用，評估資料存檔。 　　3、評估結(jié)果應(yīng)用原則及效力 　?。?）應(yīng)用原則 　　1)、評估結(jié)果要向本人公開，并留存于員工檔案； 　　2)、對業(yè)績突出的員工在一定范圍內(nèi)采取多種形式進行表彰； 　　3)、職能部室、配送中心員工評估后涉及職務(wù)、薪酬調(diào)整，在評估當月體現(xiàn)； 　　4)、門店員工如在績效評估后晉升/降職并調(diào)整級別工資，則評估當月至下次評估前不發(fā)放績效工資（標超門店店長級人員除外）；如下次評估該員工無職務(wù)及級別工資調(diào)整，則應(yīng)用績效評估結(jié)果，發(fā)放績效工資。 　　（2）效力 　　1)、作為員工獲得績效工資、獎金的依據(jù)； 　　2）、作為員工薪資調(diào)整的依據(jù)； 　　3）、決定對員工的職務(wù)升降、崗位調(diào)配； 　　4）、決定對員工的人事獎懲及解聘： 　　一年內(nèi)連續(xù)三次被評為A級員工，并無其他違紀行為，則作為管理人員加以培養(yǎng)或得到晉升；一年內(nèi)連續(xù)兩次被評為C－級（店長級、主管級）或C級（組長級、員工級）的員工，公司有權(quán)與其解除勞動合同。 　　4、門店績效評估工資構(gòu)成 　　員工工資由基本工資和績效工資組成。 　　員工工資＝基本工資＋基本工資＊績效工資比例。（績效工資比例見附件） 　　5、監(jiān)督與申訴 　　1、 在評估過程中，人力資源部有權(quán)對各部門績效評估工作進行全面監(jiān)督。 　　2、 被評估者享有申訴權(quán)利，如果被評估者對評估結(jié)果有異議，可以向人力資源部進行申訴。 　?。ㄎ澹└絼t 　　1、 本規(guī)定自公布之日起生效，其它相關(guān)績效管理規(guī)定相應(yīng)廢止。 　　2、 本規(guī)定解釋權(quán)屬華北區(qū)人力資源部。 　　一．目的 　　明確華北區(qū)人力資源部的招聘流程 　　二．招聘原則 　　1、公平、公正、公開的原則 　　2、依據(jù)各部門提出的人員需求及崗位要求 　　3、節(jié)約招聘費用的原則 　　三．適用范圍 　　1、 新開門店大規(guī)模員工招聘 　　2、 職能部室的人員招聘 　　3、 現(xiàn)有門店的補員招聘 　　四．招聘工作負責(zé)人 　　1、指導(dǎo)、監(jiān)督人：華北區(qū)人力資源部總監(jiān) 　　2、執(zhí)行人：華北區(qū)人力資源部經(jīng)理、招聘與調(diào)配主管、綜超人事專員、標超人事專員 　　五．招聘程序 　　1、確定招聘需求： 　　(1)新開門店員工，流程為： 　?、贅I(yè)態(tài)事業(yè)部根據(jù)公司企業(yè)發(fā)展部提供的開店計劃制定人員編制； 　?、谌肆Y源部與相應(yīng)業(yè)態(tài)核事業(yè)部對人員編制； 　?、廴A北區(qū)總經(jīng)理審批人員編制。 　　(2)職能部室及現(xiàn)有門店人員，流程為： 　?、儆萌瞬块T根據(jù)部門編制和人員流動情況填寫《職位空缺申報表》，提出招聘需求； 　?、谌肆Y源部審核招聘需求。 　　2、制訂招聘計劃 　　主要包括以下事項： 　　(1)招聘崗位和人數(shù)： 　　在門店編制范圍內(nèi)，參考實際需求確定招聘崗位和人數(shù)。 　　(2)時間安排： 　　根據(jù)門店人員到位時間要求，確定計劃招聘時間和人員到位時間，其中應(yīng)考慮面試時間、報批時間等因素。 　　(3)招聘渠道： 　　A、 店柜組長級及以下員工可通過職介中心、員工推薦、申請人自薦、基層員工大規(guī)模招聘會、媒體、勞動力市場、公司內(nèi)部竟聘等招聘渠道； 　　B、門店主管級以上人員及職能部室人員可通過大型人才招聘會、人才網(wǎng)、員工推薦、申請人自薦、媒體、公司內(nèi)部調(diào)配、校園招聘等渠道。 　　3、實施招聘 　　電話進行通知，需至少提前一天通知流程為： 　?。?）發(fā)布招聘信息 　　根據(jù)招聘渠道選擇合理的招聘信息發(fā)布方式 　?。?）收集/篩選資料 　　① 公司的規(guī)章制度 　?、?招聘管理規(guī)定 　?、?崗位說明書 　　④ 用人部門的崗位要求 　?。?）測試 　?、匍T店員工、柜組長、防損員的測試，測試流程為： 　　A．通知測試： 　　資料初選后，對預(yù)約測試的人員需先整理統(tǒng)計出詳細名單，并通知應(yīng)聘者。通知的內(nèi)容包括：需攜帶的各種資料（一張一寸彩色照片、身份證原件和復(fù)印件、畢業(yè)證原件及復(fù)印件、特殊技能證書（電工證、廚師等級證等）、測試時間、地點、到達方式和路線等； 　　B．驗證：檢驗資料的準確性、真實性； 　　C．填表：填寫《職位申請表》； 　　D．面試： 　　門店員工面試考官為：相關(guān)業(yè)態(tài)事業(yè)部人事專員及相關(guān)門店店長 　　防損員面試考官為：相關(guān)業(yè)態(tài)事業(yè)部人事專員及防損部相關(guān)人員 　　特殊工種人員面試考官為：相關(guān)業(yè)態(tài)事業(yè)部人事專員及相關(guān)業(yè)態(tài)事業(yè)部專業(yè)技術(shù)人員 　　門店組長級人員面試考官為：人力資源部招聘主管、門店店長及相關(guān)業(yè)態(tài)事業(yè)部小區(qū)經(jīng)理 　　E．筆試： 　　筆試主要適用于門店管理人員及專業(yè)人員（如財務(wù)人員），測試內(nèi)容分包括綜合素質(zhì)測試、專業(yè)知識測試。 　　②門店主管級以上人員及職能部室人員，流程為： 　　A．通知測試：具體要求同上； 　　B．驗證：具體要求同上； 　　C．填表：具體要求同上； 　　D．面試： 　　l 門店管理人員面試考官： 　　主管級：人力資源部經(jīng)理、門店店經(jīng)理及業(yè)態(tài)事業(yè)部小區(qū)經(jīng)理； 　　經(jīng)理級（含）以上：人力資源總監(jiān)、業(yè)態(tài)事業(yè)部小區(qū)經(jīng)理（區(qū)域經(jīng)理）、業(yè)態(tài)事業(yè)部總經(jīng)理 　　l 職能部室人員面試考官： 　　員工級：人力資源部招聘主管、用人部門兩級負責(zé)人 　　主管級：人力資源部經(jīng)理、用人部門兩級負責(zé)人 　　經(jīng)理級（含）以上：人力資源總監(jiān)、用人部門兩級負責(zé)人 　　E．筆試： 　　考試內(nèi)容為《綜合素質(zhì)測試試題》的考試，應(yīng)聘財務(wù)的人員還需參加《萬家百貨財務(wù)考試試題》 　　③特殊工種測試，流程為： 　　通知測試：具體要求同上； 　　驗證：具體要求同上； 　　崗位技能測試： 　　測試其專業(yè)技能，由人力資源部開測試通知單通知應(yīng)聘者進行崗位技能測試，測試合格由主管（或經(jīng)理）和測試主持人簽署意見； 　　A． 填表：具體要求同上； 　　B． 筆試：具體要求同上； 　　C． 復(fù)試：此環(huán)節(jié)僅針對部分崗位（如生鮮人員、面包師等），由相關(guān)管理人員（如生鮮主管）進行； 　　4、背景調(diào)查 　?。?） 對員工及基層管理人員(尤其是收銀、防損崗位)應(yīng)向其所在地居委會/派出所核實其基本情況，杜絕有劣績?nèi)藛T； 　　（2） 門店主管級以上人員及職能部室的人員需開據(jù)離職證明； 　　（3）背景調(diào)查的內(nèi)容包括：擔(dān)保書內(nèi)容（外地戶口），工作經(jīng)歷等； 　?。?）調(diào)查應(yīng)聘者時，須對其情況予以保密； 　?。?）此環(huán)節(jié)可依實際情況在之前的程序中進行。 　　5、錄用報到 　?。?）報批：報批流程應(yīng)在五個工作日完成。 　?、?門店員工、防損員、特殊工種，流程為： 　　A． 人力資源部統(tǒng)計招聘員工詳細名單 　　B． 5個工作日內(nèi)通知培訓(xùn)部培訓(xùn) 　　C． 培訓(xùn)考試合格后通知本人辦理入職手續(xù) 　?、陂T店組長級人員，流程為： 　　A．人力資源部將應(yīng)聘人員資料及《面試評價表》呈報相應(yīng)門店店長業(yè)態(tài)事業(yè)部小區(qū)經(jīng)理審批； 　　B．呈報城市人力資源經(jīng)理審批。 　　③門店主管級以上管理人員，流程為： 　　A．人力資源部將應(yīng)聘人員材料及《面試評價表》呈報相應(yīng)業(yè)態(tài)事業(yè)部總經(jīng)理審批； 　　B．呈報華北區(qū)人力資源總監(jiān)審批。 　　④職能部室人員，流程為： 　　l 經(jīng)理級以下： 　　A.人力資源部將應(yīng)聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責(zé)人審批； 　　B．呈報城市人力資源經(jīng)理審批。 　　l 經(jīng)理級（含）以上： 　　A． 人力資源部將應(yīng)聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責(zé)人審批； 　　B． 呈報華北區(qū)人力資源總監(jiān)審批。 　?。?）通知錄用：報批流程完成后3個工作日內(nèi)完成，流程為： 　?、?通知報到：在報批流程完成當天完成通知報到工作（報到時間以用人部門要求時間為準），并通知錄用者報到時須帶六張一寸藍底彩色照片及健康證； 　?、?資料流轉(zhuǎn)存擋：由人力資源部檔案管理人員在朗新系統(tǒng)錄入新員工資料并存檔； 　?、劢⑷搿度肼毴藛T情況一覽表》電子文檔； 　?、芄緝?nèi)部網(wǎng)上發(fā)布《新入職員工簡介》； 　　六．注意事項 　　1.面試、筆試人員應(yīng)客觀公正，對待應(yīng)聘者應(yīng)禮貌、尊重； 　　2.招聘人員應(yīng)清晰準確地告知應(yīng)聘者相關(guān)事項； 　　3.如應(yīng)聘者表示拒絕面試，招聘人員應(yīng)致謝并禮貌地詢問原因，同時做好記錄，并將拒絕面試的應(yīng)聘者資料錄入門店人才資料庫； 　　4.回答應(yīng)聘者提問應(yīng)不違背公司原則； 　　七．其它事項 　　1、本規(guī)定僅限華潤萬家有限公司華北區(qū)人力資源部執(zhí)行。 　　2、本規(guī)定自2005年1月20日起開始試行。 　　3、本規(guī)定解釋權(quán)歸華潤萬家有限公司華北區(qū)人力資源部。（一）目的和適用范圍 　　1、 目的：為了樹立企業(yè)形象，嚴肅辦公紀律，規(guī)范員工儀容儀表，特制定本規(guī)定。 　　2、 適用范圍：制度適用于華潤萬家華北區(qū)全體員工。 　?。ǘ┕芾硪?guī)定 　　1、著裝 　?。?） 員工上班著裝應(yīng)整潔、得體、大方，顏色力求穩(wěn)重。保持服裝紐扣齊全，無掉扣，無破洞。 　?。?） 著裝要規(guī)范，不得挽起衣袖，不得卷起褲腳，（施工、維修、搬運時可除外）。 　?。?） 男員工上班應(yīng)穿著：襯衣、西褲，打領(lǐng)帶，深色皮鞋，襯衣下擺束入褲內(nèi)。女員工上班應(yīng)穿著：職業(yè)裝，鼓勵化淡妝，不佩戴過分夸張的首飾。公司規(guī)定需著制服的人員應(yīng)按規(guī)定著裝。 　?。?） 門店、職能部室駐店員工上班必須著工裝。工裝外不得著其他服裝，工裝內(nèi)衣物下擺不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在門店、辦公場所以外著工衣。 　?。?） 上班時間內(nèi)嚴禁穿牛仔褲、休閑服、短褲、運動鞋等非正式服裝，嚴禁穿超短（膝蓋上10cm以上）、超薄、露胸、露臍、露腰、露背、吊帶裙、吊帶背心等服裝。 　?。?） 門店快餐廳、面包房及生鮮熟食區(qū)員工上班時間必須戴帽，并將頭發(fā)束入帽內(nèi)。其他人員非因工作需要上班時間禁止戴帽。 　?。?） 員工上班時間應(yīng)穿皮鞋，鞋應(yīng)保持干凈。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。門店海鮮檔員工、雨天場外值勤防損人員等特殊崗位人員因工作需要可以穿雨鞋。 　　（8） 總部職能部室員工在節(jié)假日前最后一個工作日或出差當天可著與工作場合相適應(yīng)的輕便服裝或休閑裝。 　　（9） 遇公司有公關(guān)、慶典等重大活動時，應(yīng)根據(jù)公司要求和場合不同，恰當著裝。 　　2、發(fā)式 　　（1） 員工上班時間內(nèi)保持頭發(fā)梳理整齊、干凈、無異味。 　　（2） 男員工不得留長發(fā)，不得剃光頭。 　?。?） 女員工的具體發(fā)式不限，以符合個人形象、氣質(zhì)為宜，但不得篷頭散發(fā)，不得戴夸張的頭飾。 　?。?） 員工染發(fā)允許染黑色、褐色等暗色，不得染過于夸張的顏色，如：大紅色、藍色、白色等。 　　3、工牌 　?。?） 員工進入辦公區(qū)域需佩戴工牌，總部職能部室員工工牌應(yīng)垂直懸于胸前，正面朝外，不得有遮擋。門店員工工牌應(yīng)端正佩帶在左胸適當位置，非因工作需要不得在門店、辦公場所以外佩帶工牌。 　　（2） 工牌如有遺失或損壞，應(yīng)立即到人力資源部辦理工牌補發(fā)或維修。 　?。?） 不得在工牌上亂貼亂畫，保持工牌的整潔 　?。?） 嚴禁將工牌轉(zhuǎn)借他人作任何用途。 　?。ㄈ└絼t 　?。?）員工應(yīng)嚴格按規(guī)定著裝，人力資源部將進行不定期抽查。如有違反者，將按相關(guān)規(guī)定進行處罰。 　?。?）本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行，其修改和解釋權(quán)歸華北區(qū)人力資源部。
績效指標的含義及制定原則 根據(jù)戰(zhàn)略目標分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點要求，績效指標制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。 部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標等部門宏觀指標。 員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標。 流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。 績效指標制定的工具與方法 在完成戰(zhàn)略目標的逐級分解之后，就要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標設(shè)計的思路，其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標，Key Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設(shè)定，Goal Setting)、素質(zhì)指標CPI(即能力態(tài)度指標，Competency Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。 目標分解過程中的關(guān)鍵點 (1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標，再報到領(lǐng)導(dǎo)進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。 (2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設(shè)計都會輪為應(yīng)付性的工作。 (3)制定績效目標的過程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標時，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設(shè)置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應(yīng)該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應(yīng)該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協(xié)調(diào)。同時，領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。 (4)績效目標不是一成不變的，需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。部門、個人的績效指標和目標的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調(diào)整，避免出現(xiàn)個人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象。