組織結(jié)構(gòu)的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制，委員會制和多維立體制 直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理

組織結(jié)構(gòu)形式特點(diǎn)適用范圍直線型權(quán)力集中,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一,控制嚴(yán)密,信息交流少.勞動密集,機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè).職能型權(quán)力集中,命令統(tǒng)一,信息交流多,控制嚴(yán)密.勞動密集,重復(fù)勞動的大中型企業(yè).事業(yè)部型集中決策,

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有U型組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、H型組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。U型組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高

國際上通常分類為：獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。企業(yè)組織形式是指企業(yè)存在的形態(tài)和類型，主要有獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司制企業(yè)三種形式。無論企業(yè)采用何種組織形式，都應(yīng)具有兩種基本的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，它們是企

國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些基本種類?其特點(diǎn)分別是什么

做流程圖常用的是矩形和箭頭。首先左鍵單擊矩形，然后在文章空白處點(diǎn)出來。并拉到合適的大小。右鍵剛剛畫的那個(gè)矩形，選擇添加文字，就可以在里面打字了，也就是輸入部門名稱而后用箭頭和橫線連接，選取方式也是左鍵單擊再畫

1、打開word文檔，點(diǎn)擊“插入”，選擇“SmartArt”。2、點(diǎn)擊“層次結(jié)構(gòu)”，找到組織架構(gòu)圖并插入。3、然后點(diǎn)擊修改文字內(nèi)容即可。組織架構(gòu)圖的作用 1、確定戰(zhàn)略歸屬 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后通常會以目標(biāo)方式呈現(xiàn)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)需要

打開wps新建文檔，點(diǎn)擊插入菜單欄下方的流程圖，選擇組織結(jié)構(gòu)。可以直接導(dǎo)入流程圖，或選擇精美流程圖樣式。選取含照片的組織結(jié)構(gòu)圖，點(diǎn)擊立即使用。雙擊編輯，再點(diǎn)擊插入到文檔，之后也可以右鍵圖片，進(jìn)行復(fù)制粘貼、編輯等。組織

1.首先在電腦上打開WPS文字軟件并新建一個(gè)空白文檔，如下圖所示。2.由于組織結(jié)構(gòu)圖一般情況下橫向比較長，接下來可以通過【頁面布局】功能將紙張方向調(diào)整為橫向，如下圖所示。3.然后點(diǎn)擊上方菜單欄里的【插入】功能選項(xiàng)，找到

公司組織架構(gòu)圖 怎么做?

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1、拖動圖塊到畫布上，編輯好文字并擺放好位置。2、點(diǎn)擊模塊，鼠標(biāo)移到圖塊的圓點(diǎn)上點(diǎn)擊拖動流程線條。3、依次畫好第2級的流程線條即可完成組織架構(gòu)圖。工具和原料：1、Asus華碩VivoBook15。2、WIN7或更高版本。3、WPS流

打開wps新建文檔，點(diǎn)擊插入菜單欄下方的流程圖，選擇組織結(jié)構(gòu)?？梢灾苯訉?dǎo)入流程圖，或選擇精美流程圖樣式。選取含照片的組織結(jié)構(gòu)圖，點(diǎn)擊立即使用。雙擊編輯，再點(diǎn)擊插入到文檔，之后也可以右鍵圖片，進(jìn)行復(fù)制粘貼、編輯等。組織

公司組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)方法就是要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線。組織結(jié)構(gòu)圖是把企業(yè)組織分成若干部分，并且標(biāo)明各部分之間可能存在的各種關(guān)系。這里所說的各種關(guān)系包括上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（組織機(jī)構(gòu)圖），物流關(guān)系，資金

企業(yè)組織架構(gòu)圖怎么做

單、具體、細(xì)部門組織架構(gòu)圖做結(jié)合起組整部門組織架構(gòu)圖再每部門(比產(chǎn)、行政、營銷、其部門)組織架構(gòu)圖結(jié)合起形整企業(yè)組織架構(gòu)圖 同行業(yè)組織架構(gòu)圖模板 每行業(yè)組織架構(gòu)圖肯定同行業(yè)部門劃、部門員職能、及所需員同面列幾種

組織架構(gòu)類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業(yè)部制，分公司制。什么是有限公司制：有限責(zé)任公司又稱有限公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)

合伙企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：合伙企業(yè)的形式有普通合伙和有限合伙兩種形式。普通合伙企業(yè)是由普通合伙人組成的，合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)需要承擔(dān)無限連帶的責(zé)任。而有限合伙企業(yè)是由普通合伙人和有限合伙人組成形成的，普通合伙人對合

1、首先在打開的Word文檔中點(diǎn)擊工具欄中的“插入”選項(xiàng)。2、在打開的插入選項(xiàng)卡中選擇“smartart”選項(xiàng)。3、打開選擇smartart圖形的窗口后，點(diǎn)擊“層次結(jié)構(gòu)”選項(xiàng)并在其中選擇一種模板。4、選擇后即可將組織結(jié)構(gòu)圖的模板插入

各類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模板一、生產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)范本生產(chǎn)企業(yè)選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，或具體按哪一種方式來組織生產(chǎn)經(jīng)營，一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，例如企業(yè)規(guī)模大小、人員素質(zhì)高低、生產(chǎn)工藝復(fù)雜程度、所處環(huán)境等?？傊?，要

各類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖模板大全

以Word2016為例： 1、首先在打開的Word文檔中點(diǎn)擊工具欄中的“插入”選項(xiàng)。 2、在打開的插入選項(xiàng)卡中選擇“smartart”選項(xiàng)。 3、打開選擇smartart圖形的窗口后，點(diǎn)擊“層次結(jié)構(gòu)”選項(xiàng)并在其中選擇一種模板。 4、選擇后即可將組織結(jié)構(gòu)圖的模板插入到Word頁面中了。
給你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的參考，來源于浙江大學(xué) 邢以群教授的《管理學(xué)》第三版。
Word如何制作組織結(jié)構(gòu)圖？
Word如何制作組織結(jié)構(gòu)圖？
管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 1、工作專業(yè)化 20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。 福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個(gè)術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。 工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。 20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費(fèi)。 通過實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎?最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。 20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢. 現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。 2、部門化 一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(departmenta—lization)。 對工作活動進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計(jì)、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會服務(wù)公司多半會設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部等等，每個(gè)部門都會在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。 還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地K是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。 位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過程由5個(gè)部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。這是一個(gè)根據(jù)生產(chǎn)過程來進(jìn)行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過程中， 由每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作；最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對于在生產(chǎn)過程中進(jìn)行同類活動的歸并提供了基礎(chǔ)。 過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：(1)負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動車輛分部；(2)負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。 最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對象是公司還是個(gè)人來分設(shè)部門。 根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。 大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位；又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設(shè)置，把市場研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個(gè)傾向是，堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。 3、命令鏈 20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。 命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時(shí)，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?” 在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對一個(gè)主管，且只對一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。 時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。《商業(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證： 3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。 這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運(yùn)送情況， 安排自己的工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。 現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因?yàn)檫^去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。 4、控制跨度 一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。 假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。 控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。 加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。 5、集權(quán)與分權(quán) 在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。 集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。 集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。 近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵方式、重點(diǎn)顧客。“以前我們習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會自我管理。 6、正規(guī)化 正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。 組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商(向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報(bào)告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。 優(yōu)點(diǎn)： 使海外事業(yè)管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨 便于進(jìn)行資源的綜合調(diào)配 缺點(diǎn)： 國際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動的能量有限 各部門之間容易發(fā)生沖突 過度集權(quán) 適用：適合于從事多國性生產(chǎn)經(jīng)營不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中小型國際企業(yè)。