營(yíng)銷活動(dòng)的終級(jí)目的是產(chǎn)生銷售力與品牌提升力，沒(méi)有這種效果的策劃，再轟動(dòng)也缺乏實(shí)際意義。以下是我為大家整理的關(guān)于成功銷售的9個(gè)案例，歡迎閱讀!成功銷售的9個(gè)案例一：上海大眾“颶風(fēng)”2005年8月，上海大眾啟動(dòng)

面試銷售的問(wèn)題及回答技巧1 1、請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹一下自己。 這個(gè)問(wèn)題是為了弄清楚兩個(gè)事情:關(guān)于應(yīng)聘者的一些有意義的背景信息和應(yīng)聘者把這些背景信息組織成合適具體情況的陳述能力。通過(guò)考察他/她在說(shuō)明自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)所采用的策略,我們就可以知道

市場(chǎng)營(yíng)銷 作為一門應(yīng)用性極強(qiáng)的學(xué)科,案例教學(xué)在市場(chǎng)營(yíng)銷教學(xué)中有著舉足輕重的地位和作用。以下是我為大家整理的關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析 范文 ,給大家作為參考,歡迎閱讀! 市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析范文篇1:希爾頓的微笑服務(wù) 美國(guó)“旅館大王”希爾頓

第二，站在客戶的角度來(lái)審視，你的工作目標(biāo)能給他帶來(lái)什么好處。就是“我給您好處，幫您解決問(wèn)題，幫您提升生意”，而不是“要賣給您什么”，絕不能說(shuō)“請(qǐng)您配合我的工作”。最后，推薦一本實(shí)戰(zhàn)銷售書(shū)籍《我把一切告訴

此時(shí)，作為銷售人員，我們首先要保持理性，告訴自己：任何棘手的問(wèn)題，最終一定是用理性來(lái)解決的。接著，問(wèn)自己：我應(yīng)該用什么方法，才能快速完美地把問(wèn)題解決掉呢?解決問(wèn)題的意識(shí)有了，下一步就是：分析問(wèn)題。拿上述案例來(lái)說(shuō)

做銷售行業(yè)的，我經(jīng)常被客戶問(wèn)到的標(biāo)的問(wèn)題，就是對(duì)于產(chǎn)品的售后問(wèn)題，他們嚴(yán)重懷疑我能產(chǎn)品到售后問(wèn)題，而且對(duì)于其極其不放心，所以總是一些刁鉆的叫多來(lái)衡量我們的售后問(wèn)題，比如售后的專業(yè)性以及現(xiàn)在是不是在進(jìn)行過(guò)度的吹噓

詳情請(qǐng)查看視頻回答

有關(guān)銷售的刁鉆問(wèn)題 跟實(shí)際案例

一、病急亂投醫(yī)遍地設(shè)點(diǎn) 20世紀(jì)90年代以前，A廠產(chǎn)品由國(guó)家計(jì)劃訂貨量每年就有3億～4億元。國(guó)家物資部門根據(jù)訂貨以計(jì)劃價(jià)格向其供料，在當(dāng)時(shí)，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無(wú)法與之抗衡的。90年代以后，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃

1、請(qǐng)分析公司發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)及原因（各3點(diǎn)以上）優(yōu)點(diǎn)：雄厚的資金和穩(wěn)定的顧客（多年積累和發(fā)展的）員工業(yè)務(wù)能力強(qiáng)（從小生意做起，員工各種業(yè)務(wù)都很精通）員工歸屬感強(qiáng)（靠自己努力打拼下來(lái)的公司，不存在叛變的可能）缺

以下是一份企業(yè)管理咨詢案例分析，涉及績(jī)效管理方面的問(wèn)題：案例描述：某公司是一家制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，員工人數(shù)約100人。由于公司業(yè)績(jī)下滑，管理層決定引入績(jī)效管理制度，以提高員工工作效率和業(yè)務(wù)水平。管理層請(qǐng)

問(wèn)題1：（1）當(dāng)小企業(yè)面對(duì)大企業(yè)的價(jià)格沖擊時(shí)，是難以應(yīng)對(duì)的。如果直接降價(jià)，由于其資金實(shí)力不足，也不足以和大企業(yè)對(duì)抗，而不降價(jià)市場(chǎng)將被大企業(yè)逐步占據(jù)，這是一個(gè)二難的困境。 最好的辦法就是不和大企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)

D.總公司總裁失去權(quán)威性 5、以上案例說(shuō)明：A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。

答：企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)利潤(rùn)為300000元，售價(jià)及固定費(fèi)用不變，若單位變動(dòng)費(fèi)用增加10%，該企業(yè)的年度目標(biāo)銷售量應(yīng)為1111件。

【分析答案】:游戲的意義——企業(yè)上下級(jí)的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計(jì),總裁并不能指揮一切,他只能通過(guò)經(jīng)理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要,他要上傳下達(dá);而工人最需要的是理解和溝通。 案例三、管理員工首先

企業(yè)管理案例分析題

個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。張經(jīng)理明顯顛倒并忽視了員工真正的需要，贊揚(yáng)和賞識(shí)屬于馬斯洛需要層次論中的較高層次需要，而員工的基本需要并沒(méi)有得到充分滿足。員工產(chǎn)生情緒，沒(méi)起到激勵(lì)效果是一種正?，F(xiàn)象。

案例:蔣先生,剛邁上社會(huì)第一步時(shí),和許多年輕人一樣,懷揣著對(duì)未來(lái)生活的美好憧憬,希望能在社會(huì)的舞臺(tái)上一展抱負(fù),然而現(xiàn)實(shí)的世界并不是他所想象的如此簡(jiǎn)單。雖然蔣先生憑借自己出色的條件獲得的面試機(jī)會(huì)不少,但是性格內(nèi)向的他一到了面試

1.對(duì)于一個(gè)總裁，他的能力更重要的是溝通，和團(tuán)結(jié)身邊的工作人員，就像成吉思汗的四個(gè)兒子，老大、老二、老四搜很能打仗，老三卻不是打仗能手，但成吉思汗決定讓他接替王位：一次打仗，幾兄弟都互相推諉，不遠(yuǎn)出力，大汗

工作小組首先對(duì)備選問(wèn)卷進(jìn)行討論，擇出最符合本次任務(wù)的問(wèn)卷，然后再對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行修改。修改過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1．明確本次工作分析的主要目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)增補(bǔ)和刪除。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)過(guò)去沒(méi)有做過(guò)工作分析，第一次

第一步、樹(shù)立公司明確的組織架構(gòu)。因考慮其高度依賴手工的特點(diǎn)，建議生產(chǎn)部分拆幾個(gè)經(jīng)營(yíng)部方式，統(tǒng)一行政人事、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、銷售、質(zhì)量等部門。第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量制度。第三步、依公司的組織

案例分析:對(duì)于張經(jīng)理的困惑,請(qǐng)?zhí)岢鼋鉀Q對(duì)策

憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢(shì),K公司代理的S公司分析儀器在國(guó)內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底,K公司就已向國(guó)內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器,公司的營(yíng)業(yè)額突破了600萬(wàn)元。 K公司在

第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量制度。第三步、依公司的組織架構(gòu)、制度及生產(chǎn)工藝特點(diǎn)請(qǐng)各個(gè)崗位的專業(yè)人才，進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施與落實(shí)。第四步、建立公司長(zhǎng)久發(fā)展的生產(chǎn)規(guī)漠?dāng)U充規(guī)劃、投資規(guī)劃、人力資源儲(chǔ)

固定成本/(單位銷售價(jià)格－單位變動(dòng)成本)＝208000/(600-412)=1106.38。2,財(cái)務(wù)部經(jīng)理提出一個(gè)改進(jìn)盈利能力的方案:對(duì)原材料質(zhì)量要改進(jìn),投入的費(fèi)用為每件0.6元,銷售價(jià)格每件增加0.6元,銷售量估計(jì)可增加32%,該方案對(duì)企業(yè)盈

1、在分析其利潤(rùn)下降原因時(shí)，認(rèn)為甲制藥廠生產(chǎn)能力沒(méi)有充分利用是工資和制造費(fèi)用等固定費(fèi)用未能得到充分?jǐn)備N所致。這種結(jié)論是不正確的。由于銷售成本采用后進(jìn)先出法，本年度利潤(rùn)下降的原因主要是單位變動(dòng)成本增加。（1）本年產(chǎn)

管理會(huì)計(jì)專業(yè) 的案例分析 經(jīng)理的困惑 急要..答得好的追加100分

如果是短途量又不是很大的話，直接用公路運(yùn)輸；如果距離很長(zhǎng)并且量大，時(shí)間要求也不是很急的話，可以采用鐵路運(yùn)輸，當(dāng)然有水路就更好，費(fèi)用更??；如果你的量不大，時(shí)間要求又很高，那就用航空運(yùn)輸；如果你是需要跨國(guó)界運(yùn)輸

溝通的目的不是誰(shuí)輸誰(shuí)贏的問(wèn)題，而是為了解決問(wèn)題，解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)利益，部門利益服從企業(yè)利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問(wèn)題，下屬的思想動(dòng)態(tài)，甚至下屬生活上的問(wèn)題，作為部門經(jīng)理，我們需要了解和掌握，去

1、認(rèn)真貫徹、執(zhí)行集團(tuán)公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)工作決議,落實(shí)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo);根據(jù)集團(tuán)部署,制定物流公司的發(fā)展規(guī)劃和年度的各項(xiàng)工作指標(biāo),并確保經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃的順利完成; 2、制訂、完善物流公司的各項(xiàng)管理和服務(wù)制度,全面負(fù)責(zé)日常管理工作,確

3)把物流成本管理與企業(yè)營(yíng)銷和市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái),建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。2、兩個(gè)啟示:在認(rèn)識(shí)上提醒 我們,任何企業(yè)都可以把物流成本管理問(wèn)題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是

假如你是一個(gè)企業(yè)物流部門的經(jīng)理你會(huì)面對(duì)什么問(wèn)題?有什么解決的方案

回歸我們企業(yè)，我們知道，無(wú)論一個(gè)企業(yè)多么完美，也還是會(huì)存在這個(gè)或那個(gè)問(wèn)題。作為管理者，重要的是，面對(duì)這些問(wèn)題，你是否敢于去承擔(dān)，敢于去面對(duì)去解決。這就是考驗(yàn)一名合格企業(yè)管理者的重要指標(biāo)之一。這就是責(zé)任意識(shí)！這是遲鐵峰老師告訴我的一句話，他做這行已經(jīng)很多年了并對(duì)企業(yè)管理有了創(chuàng)新的東西，研發(fā)了控全局 以上答案希望對(duì)你有幫助
是的，應(yīng)當(dāng)從倉(cāng)儲(chǔ)方面著手降低成本。 以下僅供參考 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，主要可以從四方面進(jìn)行理解 一是庫(kù)存不能給企業(yè)帶來(lái)任何好處。如果庫(kù)存商品不能銷售出去的話，庫(kù)存產(chǎn)品不能給企業(yè)帶來(lái)銷售收入，不能帶來(lái)利潤(rùn)，不能產(chǎn)生增值，不能產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流，。。。。一句話，如果庫(kù)不能得到銷售，就不能給企業(yè)帶來(lái)任何好處，所以，庫(kù)存對(duì)企業(yè)毫無(wú)價(jià)值。 二是庫(kù)存還存在巨大的貶值與丟失的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)存的商品，還存在丟失的可能性，還存在損壞的可能性，還存在市場(chǎng)貶值的可能性，還存在被盜竊的可能性，還存在引起火災(zāi)的可能性，。。。。，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 三是庫(kù)存消耗了企業(yè)的資源，特別是耗用了企業(yè)的血液——現(xiàn)金流。隨著時(shí)間的推移，庫(kù)存商品在每分每秒的耗用企業(yè)的資源，庫(kù)存占用了企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)空間，庫(kù)存占用了企業(yè)貨架、庫(kù)存占用了倉(cāng)儲(chǔ)員工的勞動(dòng)，庫(kù)存占用了企業(yè)大量投入的庫(kù)存成本，庫(kù)存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的現(xiàn)金固化在庫(kù)存產(chǎn)品上，就像是人的血液被凝固了一樣，給企業(yè)帶來(lái)巨大的潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 四是庫(kù)存使企業(yè)失去了投資其它方面發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于庫(kù)存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)、廠房空間、資金、勞力等企業(yè)資源，如果沒(méi)有庫(kù)存，企業(yè)本可以用這些資源用在其它方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益；但是，由于庫(kù)存占用了企業(yè)的這些資源，讓企業(yè)喪失了其它方面發(fā)展的機(jī)會(huì)，使企業(yè)機(jī)會(huì)成本大大提高。 庫(kù)存是萬(wàn)惡之根源，庫(kù)存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問(wèn)題，使企業(yè)發(fā)展的桎梏，相信大家對(duì)這一點(diǎn)已有充分的認(rèn)識(shí)，接下來(lái)該市思考如何去消除或減少這些庫(kù)存徑。 先讓我們探討一下庫(kù)存的成因，NPS理論認(rèn)為有十一個(gè)理由導(dǎo)致庫(kù)存的存在，歸納如下： 理由一：“時(shí)代錯(cuò)誤”的庫(kù)存 以往的市場(chǎng)是屬于賣方市場(chǎng)，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長(zhǎng)，東西只要能夠生產(chǎn)出來(lái)，早晚都會(huì)賣得出去，因此，生產(chǎn)的觀念是以大量的生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來(lái)的產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里慢慢的賣出也沒(méi)有關(guān)系，然而，現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)走向買方市場(chǎng)了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產(chǎn)品換代塊）的時(shí)代，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有體驗(yàn)出這樣的時(shí)代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來(lái)的產(chǎn)品要賣出去的機(jī)會(huì)也就越來(lái)越少了，當(dāng)然庫(kù)存也就越來(lái)越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)作廢品來(lái)處理了。 理由二：“積習(xí)難改”的庫(kù)存 對(duì)市場(chǎng)少量多樣生產(chǎn)的趨勢(shì)雖然已經(jīng)有了認(rèn)識(shí)，但是長(zhǎng)久以來(lái)已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切以非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會(huì)產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)計(jì)劃控制方式，為圖方便只好移動(dòng)不如一靜，沿用原來(lái)的大批量 生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。 理由三：“產(chǎn)能不均”的庫(kù)存 由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均說(shuō)著重于個(gè)別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能很小，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生堆積的庫(kù)存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來(lái)臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。 理由四：“制程集結(jié)”的庫(kù)存 像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價(jià)格也昂貴，一般的工廠也只購(gòu)買一臺(tái)就夠用了，因此，為了運(yùn)用設(shè)備的產(chǎn)能，就會(huì)將數(shù)個(gè)不同的制程所作的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié)到某一個(gè)適當(dāng)大的批量，才開(kāi)始投入生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生了等待堆積的庫(kù)存。 理由五：“消化不良”的庫(kù)存 此種庫(kù)存造成的原因，剛好與理由四“制程集結(jié)”的庫(kù)存正好相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設(shè)備的大批量生產(chǎn)，與下一制程的產(chǎn)能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產(chǎn)生了庫(kù)存。 理由六：“候鳥(niǎo)作業(yè)”的庫(kù)存 大家都知道，候鳥(niǎo)在勻季時(shí)由西伯利亞開(kāi)始，隨著季節(jié)所候的變化，逐步由北經(jīng)由我國(guó)東北、朝國(guó)、日本到達(dá)臺(tái)灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時(shí)因?yàn)槿耸秩狈?，或由于機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個(gè)小時(shí)即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運(yùn)用人力，作業(yè)方式有時(shí)不得不像候鳥(niǎo)飛行一樣：一個(gè)工人在第一臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩個(gè)小時(shí)后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺(tái)機(jī)器上作業(yè)一個(gè)小時(shí)，之后又到第三臺(tái)機(jī)器作業(yè)三小時(shí)，最后才到生產(chǎn)最后一種產(chǎn)品的第四臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩小時(shí)，這樣的工和方式就像是候鳥(niǎo)一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個(gè)地方，所以被子稱之為候鳥(niǎo)作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫(kù)存。 理由七：“討厭換?！钡膸?kù)存 有些生產(chǎn)設(shè)備，如塑膠射出成形機(jī)或沖床之婁，產(chǎn)品種類如不同時(shí)，就必須更換模具，這種動(dòng)作就稱為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)，短則數(shù)十分種，為了要減少因?yàn)閾Q模時(shí)間帶來(lái)的停滯不前產(chǎn)損失，有所謂經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)經(jīng)注儲(chǔ)備的觀念產(chǎn)生，認(rèn)為生產(chǎn)批量必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，也沒(méi)有考慮到因此額外衍生的倉(cāng)庫(kù)管理成本，以及部品因過(guò)時(shí)或變質(zhì)所可能產(chǎn)生的報(bào)廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)，乃是建立在換模時(shí)間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時(shí)間的觀念，就是經(jīng)濟(jì)批量的盲點(diǎn)。NPS的快速換模，可破了這種經(jīng)濟(jì)批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時(shí)間縮短到數(shù)分種之內(nèi)完成，如此就可以完全依照市場(chǎng)的需要量來(lái)生產(chǎn)，不需多做庫(kù)存品，同時(shí)又能兼顧到設(shè)備及人員的效率。 理由八：“月底趕貨”的庫(kù)存 工廠的生產(chǎn)計(jì)劃方式以月為單位，沒(méi)有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計(jì)劃指示，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個(gè)制程只管自己生產(chǎn)計(jì)劃，所以，經(jīng)?？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時(shí)候，大都很空閑，停頓下來(lái)不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來(lái)料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產(chǎn)目標(biāo)，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫(kù)存。 由于庫(kù)存品數(shù)量多，種類也多，對(duì)庫(kù)存狀況的掌握也就越加困難，本來(lái)有庫(kù)存的東西記錄上卻沒(méi)有，記錄上有的東西，在倉(cāng)庫(kù)里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類別記錯(cuò)了，總之，庫(kù)存越多，資訊錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也越多，庫(kù)存也跟著增加起來(lái)，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產(chǎn)市場(chǎng)所需要的量就沒(méi)有庫(kù)存，也就沒(méi)有資歷訊錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)發(fā)生，庫(kù)存當(dāng)然也不會(huì)增加。 理由九：“基準(zhǔn)沒(méi)改”的庫(kù)存 向外采購(gòu)物料，到收到貨品為止，總是需要一段時(shí)間，短則數(shù)天，長(zhǎng)則數(shù)月都有，這段時(shí)間就稱之為采購(gòu)周期，物料庫(kù)存量的多寡，跟采購(gòu)周期的長(zhǎng)短有很大的關(guān)系，時(shí)間長(zhǎng)，庫(kù)存量就必然隨之增加。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫(kù)存量有關(guān)系，耗用率高，庫(kù)存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫(kù)存量多寡都必須依據(jù)上述的采購(gòu)周期及耗用率為基準(zhǔn)來(lái)設(shè)定，然而這些基準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用上并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購(gòu)周期己經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場(chǎng)的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來(lái)，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒(méi)有修正的話，那么庫(kù)存的東西就會(huì)越來(lái)越多。 理由十：“顧及安全”的庫(kù)存 日常生產(chǎn)中不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些不可測(cè)因素，例如原定三周的采購(gòu)周期，現(xiàn)在變?yōu)樗闹芰?，物料就?huì)供應(yīng)不及，或者是市場(chǎng)的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來(lái)的計(jì)劃的數(shù)量?；蛘呤前l(fā)生了意外災(zāi)害如地震、臺(tái)風(fēng)等等。為對(duì)付這些情形，一般的企業(yè)都會(huì)額外的準(zhǔn)備一些庫(kù)存品，以備不時(shí)之需，這就成為安全庫(kù)存。名為安全庫(kù)存，實(shí)質(zhì)上只是為求心安的所謂安心庫(kù)存罷了，說(shuō)穿了就是對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的情報(bào)咨詢無(wú)法及時(shí)掌握，只好依賴此種安心庫(kù)存已求心安。 理由十一：“季節(jié)變動(dòng)”的庫(kù)存 任何一種產(chǎn)品的銷售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環(huán)。可是由于傳統(tǒng)的定員制的生產(chǎn)能力的關(guān)系。使得工廠的生產(chǎn)能力無(wú)法急速變化。因此，就在淡季的時(shí)候，產(chǎn)品被預(yù)先儲(chǔ)存起來(lái)以應(yīng)付旺季的需求，這種庫(kù)存稱之為季節(jié)變動(dòng)的庫(kù)存。聽(tīng)起來(lái)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動(dòng)幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季，旺季變動(dòng)幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)一代旺季賣出，當(dāng)然，也可以減少這類庫(kù)存品。 造成庫(kù)存的理由還有許多，這些理由長(zhǎng)久以來(lái)都存在，我們也都理所當(dāng)然地接受了，所以庫(kù)存一致降不下來(lái)。
好復(fù)雜
首先這個(gè)公司之前是一種粗放的師徒制企業(yè)，這種企業(yè)一般在300人以內(nèi)可以通過(guò)老板的勤奮完成訂單任務(wù)的。但這種成功是很難復(fù)制或長(zhǎng)期生存下去滴。至于，繪制之前企業(yè)的架構(gòu)圖，俺認(rèn)為他們就是一伙人，一個(gè)包工頭吆喝著一幫人，沒(méi)什么架構(gòu)可言。所以就也沒(méi)什么可畫(huà)的吧！??！ 至于，如果擺脫此困境的話！穩(wěn)住現(xiàn)有客戶及訂單需求，放長(zhǎng)新訂單需求的生產(chǎn)周期，加緊從以下幾方面整頓工廠。不然將會(huì)面對(duì)更嚴(yán)重的危急，就是將更多的客戶做死： 第一步、樹(shù)立公司明確的組織架構(gòu)。因考慮其高度依賴手工的特點(diǎn)，建議生產(chǎn)部分拆幾個(gè)經(jīng)營(yíng)部方式，統(tǒng)一行政人事、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、銷售、質(zhì)量等部門。 第二步、建議公司嚴(yán)格的生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量制度。 第三步、依公司的組織架構(gòu)、制度及生產(chǎn)工藝特點(diǎn)請(qǐng)各個(gè)崗位的專業(yè)人才，進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施與落實(shí)。 第四步、建立公司長(zhǎng)久發(fā)展的生產(chǎn)規(guī)漠?dāng)U充規(guī)劃、投資規(guī)劃、人力資源儲(chǔ)備規(guī)劃。
您好，很高興為您解答！ 啟示著重的是對(duì)問(wèn)題本身的理解，對(duì)策著重的對(duì)問(wèn)題驚醒解決。 比如材料中寫(xiě)了留守兒童的一些生存現(xiàn)狀很不好。如果要求提出對(duì)策。那么考生就要先找出發(fā)生這些情況的原因，然后根據(jù)原因提出對(duì)策，比如，父母在外地要多和子女溝通。如果是啟示，就要回答，父母在子女成長(zhǎng)過(guò)程中扮演重要的角色等。 希望對(duì)您有所幫助，有問(wèn)題可以隨時(shí)追問(wèn)我。
根據(jù)你描述的情況，證明張正對(duì)公司的現(xiàn)狀已經(jīng)做了一些調(diào)研，但是還不夠充分具體，應(yīng)再進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)查了解確保掌握的情況客觀具體，然后可從下列工作入手。 一.當(dāng)務(wù)之急是建立一套充分、合理、可操作的體系文件，建立新的管理機(jī)制。文件中必須明確公司的組織結(jié)構(gòu)、部門劃分、以及部門職責(zé)。 二.根據(jù)建立的體系文件以及部門職責(zé)，編寫(xiě)公司的管理程序，程序文件中明確各項(xiàng)工作的運(yùn)作過(guò)程和作業(yè)方法。 三.對(duì)公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓相關(guān)的人員能夠掌握公司的構(gòu)架、各部門的職責(zé)、以及各自的操作規(guī)程，說(shuō)白了，要告訴所有的人，怎么做是正確的，怎么做是錯(cuò)誤的。培訓(xùn)的另一個(gè)目的，是要不斷宣貫公司的立場(chǎng)以及變革的必要性，提高管理意識(shí)。 四.按照初步建立的體系，進(jìn)行運(yùn)作，同時(shí)要建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督考核機(jī)制以及激勵(lì)懲處機(jī)制，要不斷檢查部門相關(guān)人員是否按照公司作業(yè)流程工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)糾正處理。 五.要制定一個(gè)內(nèi)部審核和管理評(píng)審的計(jì)劃，也就是說(shuō)，要計(jì)劃多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部審核，在什么情況之下進(jìn)行管理評(píng)審。如果你不知道內(nèi)部審核和管理評(píng)審的含義，我在跟你解釋一下：內(nèi)部審核就是，按照公司的規(guī)程，審核各部門人員有沒(méi)有遵守公司的管理規(guī)程，根據(jù)審核的結(jié)果要求相關(guān)責(zé)任人糾正，并制定適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施，管理評(píng)審就是，根據(jù)內(nèi)審或者來(lái)自其他方面反饋的問(wèn)題，檢查公司的規(guī)程是否存在不合理，如果有則需要改進(jìn)。 六.根據(jù)對(duì)各種考查核審核的結(jié)果，再進(jìn)行下一個(gè)改進(jìn)，實(shí)施，檢查，糾正的循環(huán)過(guò)程，這就是所謂的PDCA循環(huán)。 七.毛澤東說(shuō)，槍桿子出政權(quán)。對(duì)一個(gè)公司而言，效益是壓倒一切的先決條件，作為一個(gè)公司的總經(jīng)理，如果不尋求效益的增長(zhǎng)點(diǎn)，所有的管理方案就統(tǒng)統(tǒng)成為空話。所以總經(jīng)理不光要會(huì)管理，還要會(huì)經(jīng)營(yíng)。說(shuō)白了，不賺錢，就沒(méi)辦法管。如何在本行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，才是總經(jīng)理最重要的事情，管理的問(wèn)題，只要建立一個(gè)健全的機(jī)制就行了。開(kāi)拓市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新，品牌戰(zhàn)略，升級(jí)轉(zhuǎn)型等等，是經(jīng)理人永恒的話題，我無(wú)法用幾句話說(shuō)清楚。 給分，謝謝。
　　 企業(yè)管理 是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱。有沒(méi)有關(guān)于企業(yè)管理的案例呢?企業(yè)管理的案例分析又是什么?看完我整理的企業(yè)管理案例分析后你就會(huì)明白了! 文章 分享給大家，歡迎閱讀! 　　企業(yè)管理案例分析： 中小企業(yè)的 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 　　正文： 　　案例： 　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國(guó)內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時(shí)存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存態(tài)勢(shì)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)方式。 　　分析： 　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃與對(duì)策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、 措施 ，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的綱要;長(zhǎng)遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)拓未來(lái)的前景;競(jìng)爭(zhēng)性——為謀求不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低;應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時(shí)加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢(shì)的具體情況來(lái)制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、 企業(yè) 文化 戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的變動(dòng)而變動(dòng) 沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會(huì)遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說(shuō)，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問(wèn)題，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)因此，如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。 　　中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題： 　　1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能 　　我國(guó)有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想,對(duì)什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值認(rèn)識(shí)不足,認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴(yán)重,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的頻繁和自身認(rèn)識(shí)的提高,也逐漸認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性,但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因,對(duì)制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問(wèn)題缺乏認(rèn)識(shí)。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),但對(duì)掙哪方面的錢、掙誰(shuí)的錢等問(wèn)題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的,明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè),使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大增大。我國(guó)中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。 　　2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國(guó)家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適 　　有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大,甚至無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。我國(guó)的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間,要親自處理緊急事務(wù),難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考,竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題,因而對(duì)國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及存在問(wèn)題等大方向知之甚少,信息閉塞,認(rèn)識(shí)膚淺,而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系起來(lái),對(duì)政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對(duì)遲緩,錯(cuò)過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致,導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險(xiǎn)。 　　3缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴(yán)重 　　部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實(shí),戰(zhàn)略管理對(duì)于中小企業(yè)同樣重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生,往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺,在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)辦起來(lái),即使沒(méi)有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業(yè)在開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來(lái)的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。 　　4.規(guī)劃脫離實(shí)際,使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo) 　　很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候,沒(méi)有真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實(shí)際的 口號(hào) 和目標(biāo),這些口號(hào)其實(shí)根本不能算是戰(zhàn)略,因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來(lái)該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠(yuǎn)只能停留在口號(hào)這個(gè)階段上,使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏一個(gè)明確的目標(biāo),員工和老板心中都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹(shù)和一片樹(shù)林對(duì)暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣,中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規(guī)則的參與者而不是制定者,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差,對(duì)外界環(huán)境的依賴性也很大,面對(duì)“市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)云變幻”,中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺等問(wèn)題,從而降低了其對(duì)外界環(huán)境的敏感度,也很難在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。 　　解決 方法 ： 　　1.有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析 　　戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 　　2.要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位 　　我國(guó)的中小企業(yè)隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，來(lái)認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問(wèn)題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過(guò)與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè)公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。 　　3.實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法 　　戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。 　　中小企業(yè)群體作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)，立于常青之地。 　　存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。 　　古往今來(lái)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家,運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個(gè)優(yōu)秀的商場(chǎng)戰(zhàn)略者,運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù),也能夠在沒(méi)有硝煙的商場(chǎng)中取勝。俗話說(shuō)“人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂”。一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè),往往只能看見(jiàn)眼前的利益，而缺乏相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期策略。當(dāng)遇到難題的時(shí)候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè),都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識(shí)到,戰(zhàn)略管理,是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期永葆活力的根本保證。 　　任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長(zhǎng)足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。 　　總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會(huì)朝著正確的方向和目前行。 　　小企業(yè)管理案例分析 　　丹佛運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品商店位于伊利諾伊州北部的一個(gè)小城鎮(zhèn)，在1935年開(kāi)業(yè)，現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng)營(yíng)，他是家族的第三代成員。. 問(wèn)題： 　　1.丹佛的不公平待遇的感覺(jué)是正確的嗎?他的企業(yè)有權(quán)要求某種保護(hù)措施抵制這種競(jìng)爭(zhēng)?(6分) 　　2.如果必要的話，丹佛應(yīng)該如何計(jì)劃與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?(10分) 　　1.丹佛感到不公平的感受是沒(méi)有道理的。在自由的公司體制中運(yùn)作，企業(yè)至少?gòu)哪撤N程度上講是很繁榮的。資本主義是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的，法律只限制不道德的競(jìng)爭(zhēng)方式。(6分) 　　2.大的零售商在一些領(lǐng)域是相當(dāng)成功的，但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有較大的競(jìng)爭(zhēng)力.沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于價(jià)格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即：個(gè)人的服務(wù)，豐富的產(chǎn)品知識(shí)，產(chǎn)品線，這些比折扣價(jià)要更具競(jìng)爭(zhēng)力。他們的 廣告 計(jì)劃應(yīng)以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)，盡力去吸引媒體的注意，從而否定沃爾瑪?shù)莫?dú)占主義?？傊说陸?yīng)做好一切能比競(jìng)爭(zhēng)者做好的事。如果他是一個(gè)具有進(jìn)攻性的大膽的競(jìng)爭(zhēng)者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。(10分) 　　下面描述了羅·A·伯格破產(chǎn)時(shí)的情景。 　　1979年，伯格曾極度興奮。他建立了四年的照相館，每年有400萬(wàn)美元的收 　　1.導(dǎo)致伯格失敗的原因是什么?對(duì)原因進(jìn)行解釋。 　　2.他應(yīng)該從失敗中得到什么教訓(xùn)?他應(yīng)如何處理他的消極情緒? 　　1.這次失敗最主要的原因顯然因歸結(jié)為不明智的財(cái)務(wù)決策。在這個(gè)案例中，利率的攀升和信用危機(jī)使伯格的命運(yùn)完全掌握在銀行家的手中，顯然，在這種不利的資金環(huán)境中，他借了過(guò)多的貸款。所以，潛在的原因就在于錯(cuò)誤的貸款決策。(8分) 　　2.他應(yīng)得到的教訓(xùn)是; 　　為企業(yè)的成長(zhǎng)建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且應(yīng)盡量避免借貸高利率的資金。(4分)他需要 總結(jié) 自己失敗的 經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)，尋找一個(gè)新的起點(diǎn)。.另外，他應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，失敗不是恥辱——許多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都曾失敗過(guò)。他應(yīng)該對(duì)自己的形象加以肯定。(4分) 　　小王在大學(xué) 畢業(yè) 后就開(kāi)始了他的創(chuàng)業(yè)生涯。在父母的幫助下，加上銀行貸款，他在靠近一個(gè)高檔小區(qū)的地段開(kāi)了家干洗店，并簽訂了10年的 租賃合同 。 　　1.小王在決定對(duì)他的事業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)之前主要應(yīng)考慮哪些因素?(5分) 　　2.干洗店是否適合采用特許經(jīng)營(yíng)的方式?(2分)為什么?(3分) 　　3.如果小王采用特許經(jīng)營(yíng)方式來(lái)經(jīng)營(yíng)干洗店，你建議他向特許經(jīng)營(yíng)者提供何種培訓(xùn)和支持?(5分) 　　1.小王在決定對(duì)他的事業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)之前主要應(yīng)考慮哪些因素?(5分) 　　小王需要考慮以下主要因素：作為特許人，有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)可以收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，增加了特許人的收入。(2)有利于提高知名度。 　　(3)特許經(jīng)營(yíng)可以降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，提高企業(yè)管理水平。 　　(4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，且有最終回購(gòu)成功的特許加盟分店的機(jī)會(huì)。但也存在以下缺點(diǎn)：(1)控制力度減弱。(2) -個(gè)加盟店的企業(yè)形象受損，會(huì)影響總店的聲譽(yù)。(3)運(yùn)作支持費(fèi)用增加。 　　2.干洗店是否適合采用特許經(jīng)營(yíng)的方式?(2分)為什么?(3分) 　　可以采用授權(quán)特許經(jīng)營(yíng)。 　　因?yàn)楦上吹晔菍儆诩彝シ?wù)行業(yè)，隨著人們生活水平日益提高，生活質(zhì)量的不斷上升，家庭勞動(dòng)社會(huì)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，家庭清潔業(yè)及家庭服務(wù)業(yè)必將有較大的潛力，干洗店的生意會(huì)越來(lái)越好。 　　3.如果小王采用特許經(jīng)營(yíng)方式來(lái)經(jīng)營(yíng)干洗店，你建議他向特許經(jīng)營(yíng)者提供何種培訓(xùn)和支持?(5分) 　　培訓(xùn)的內(nèi)容大致有：開(kāi)業(yè)前的員工培訓(xùn)、店址的選擇、店面的設(shè)計(jì)、 營(yíng)銷策劃 及開(kāi)業(yè)后的支持等。 　　蘇州鋼琴?gòu)S的四名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“挖走”，該廠的王廠長(zhǎng)為此十分惱火。江陰市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺(tái)1600元漲到2700 　　問(wèn)題： 　　1.李鄉(xiāng)長(zhǎng)運(yùn)用了哪些 人力資源管理 方法來(lái)吸引人才?試用需求層次理論說(shuō)明為什么能起到吸引人才的作用。(8分) 　　2.你認(rèn)為蘇州鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理王、張、李三人的辭職申請(qǐng) 報(bào)告 的方法妥當(dāng)、合適嗎?如果你是王廠長(zhǎng)，要留住“人才”你將采用怎樣的對(duì)策? 　　1.薪酬管理(高薪)、工作分析(重新確定工作崗位，因事設(shè)崗，人盡其才，副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng))、績(jī)效考核(獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤); 　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。李鄉(xiāng)長(zhǎng)所開(kāi)出的工資水平、獎(jiǎng)金水平以及幫助解決住房和家屬戶籍、提供七萬(wàn)元生活保證金滿足他們?nèi)说纳嫘枰?張陽(yáng)與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來(lái)一直不講話，一直想調(diào)換工作環(huán)境，調(diào)回鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作滿足了他社交的需要;三人調(diào)到鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了自身的真正價(jià)值，滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。(4分)2.不妥當(dāng)。蘇州鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)對(duì)辭職申請(qǐng)的處理不夠理性，沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)已 離職 的原員工的尊重，也不利于穩(wěn)定在職員工的情緒，有可能進(jìn)一步刺激員工的離職。(3分) 　　作為鋼琴?gòu)S廠長(zhǎng)，應(yīng)把以人為本貫穿于企業(yè)人力資源管理的整個(gè)過(guò)程之中，努力做到人盡其才。首先，要樹(shù)立正確的識(shí)才觀念，要尊重知識(shí)，尊重人才。其次，要因事?lián)袢?，量才錄用。再者，激?lì)措施要得當(dāng)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，將員工的薪酬福利待遇與能力、貢獻(xiàn)相掛鉤，并提供有競(jìng)爭(zhēng)力的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，特別地能為高端人才解決相關(guān)的家庭生活問(wèn)題，使他們能夠安心地在企業(yè)工作。(4分)
企業(yè)管理案例分析題 　　引導(dǎo)語(yǔ)：現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)告模式存在著重法律形式而輕經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì),重成本而輕價(jià)值。下面是我為你帶來(lái)的企業(yè)管理案例分析題，希望對(duì)你有所幫助。 　　案例一、如何有效進(jìn)行批評(píng)? 　　【案情】 　　工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來(lái)的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫(xiě)錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問(wèn)題后，就當(dāng)場(chǎng)立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。 　　其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f(shuō)同事壞話，另外三位職員同樣被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評(píng)。 　　李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過(guò)于粗暴、簡(jiǎn)單，不應(yīng)該批評(píng)職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過(guò)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對(duì)職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。 　　您對(duì)李、王經(jīng)理的看法是怎樣的?你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)? 　　【案例分析】： 　　一、看法是 　　1、批評(píng)是必需的 　　一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開(kāi)口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語(yǔ)帶威脅或言語(yǔ)刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺(jué)得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評(píng)是必需的。 　　2、多進(jìn)行建設(shè)性批評(píng) 　　建設(shè)性批評(píng)強(qiáng)調(diào)對(duì)方的功勞及可改善之處，而不是借問(wèn)題進(jìn)行人身攻擊、批評(píng)對(duì)方個(gè)性上的缺陷，以防止對(duì)方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽(tīng)不進(jìn)忠告。 　　二、進(jìn)行批評(píng)時(shí)應(yīng)注意什么? 　　1、具體• 批評(píng)時(shí)應(yīng)具體說(shuō)明問(wèn)題之所在。同樣的，稱贊對(duì)方時(shí)也要具體說(shuō)明，否則對(duì)方也不容易從中學(xué)習(xí)。 　　2、提出解決方案•批評(píng)時(shí)應(yīng)針對(duì)問(wèn)題，提出對(duì)方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評(píng)者去思考自己的問(wèn)題。 　　3、當(dāng)面晤談•批評(píng)要注意場(chǎng)合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開(kāi)場(chǎng)合批評(píng)，較容易令對(duì)方不自在或有受辱的感覺(jué)。私下晤談的效果較佳，一方面使對(duì)方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對(duì)方說(shuō)明或澄清的機(jī)會(huì)。 　　4、體諒別人•批評(píng)時(shí)應(yīng)有同情心，考慮別人聽(tīng)到批評(píng)后的感覺(jué)。如果以打壓或貶損等方式來(lái)批評(píng)別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。 　　案例二、 溝通的重要性 　　【案情】 　　某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個(gè)游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個(gè)陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。工人可以講話，但什么也看不見(jiàn);經(jīng)理可以看，可以行動(dòng)，但不能講話;總裁能看，能講話，也能指揮行動(dòng)，但卻被許多無(wú)關(guān)緊要的瑣事纏住，無(wú)法脫身(他要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做許多與目標(biāo)不相關(guān)的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戲的最終目標(biāo)——把工人轉(zhuǎn)移到安全的小島上去。這個(gè)游戲真實(shí)地模擬了公司中的場(chǎng)景。請(qǐng)你理解一下這個(gè)游戲在管理上的意義 　　【分析答案】：游戲的意義——企業(yè)上下級(jí)的溝通是多么重要啊!游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況而設(shè)計(jì)，總裁并不能指揮一切，他只能通過(guò)經(jīng)理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn);經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達(dá);而工人最需要的是理解和溝通。 　　案例三、管理員工首先需要了解員工 　　【案情】 　　有一次美國(guó)大思想家愛(ài)默生與獨(dú)生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進(jìn)去。家中女傭見(jiàn)兩個(gè)大男人滿頭大汗，徒勞無(wú)功，于是便上前幫忙，她僅拿了一些草讓牛悠閑的嚼食，并一路喂它，很順利就將牛引進(jìn)了欄里，剩下兩個(gè)大男人在那里目瞪口呆。請(qǐng)你用管理學(xué)原理來(lái)分析其中的道理。 　　【分析答案】： 　　當(dāng)我們?cè)诠芾韱T工時(shí)，要知道員工需要的是什么，然后針對(duì)其需要，說(shuō)些他們想聽(tīng)的建議和利益，而不是強(qiáng)制員工去做。釣魚(yú)時(shí)用的魚(yú)餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚(yú)最喜歡吃的食物。您與員工交談溝通時(shí)，勿忘“投其所好”。真正了解員工最關(guān)心的是什么?您將如何滿足他的需要? 　　案例四 管理者如何激勵(lì)員工? 　　【案情】 　　放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國(guó)餐廳當(dāng)服務(wù)員，她非常幸運(yùn)能找到這樣的工作。在這里，每小時(shí)工資為2.35美元，還有小費(fèi)。每天兩頓正餐中，她的客人所點(diǎn)的.酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會(huì)拿到15%--20%比率的小費(fèi)，那么一天中她可以得到一筆相當(dāng)可觀的收入。 　　飯店老板葛多特在雇傭丹妮時(shí)，強(qiáng)調(diào)他希望員工表現(xiàn)出色，并談到公司的將來(lái)和大家齊心協(xié)力象團(tuán)隊(duì)一樣工作的重要性。丹妮受到鼓勵(lì)，下決心要竭盡全力做好工作。 　　老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾氣暴容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來(lái)，客人等著上菜的時(shí)候，他會(huì)沖著廚房，用法語(yǔ)對(duì)廚師大吼：“快點(diǎn)，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多!” 　　前幾周，葛多特從來(lái)沒(méi)有注意到丹妮的存在。聽(tīng)到他對(duì)廚師那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸沒(méi)有被老板注意到。不過(guò)她有點(diǎn)納悶，為什么幾個(gè)周過(guò)去了，他還沒(méi)有跟她說(shuō)過(guò)一句話。丹妮干的很出色，小費(fèi)不斷增加，平均20%?？腿藗兎Q贊她服務(wù)快速和高效。因?yàn)樗呀?jīng)學(xué)會(huì)一手端幾個(gè)盤子的本領(lǐng)，這樣一來(lái)可以減少她在廚房?jī)?nèi)來(lái)回跑動(dòng)的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，為餐廳從顧客那里多賺到了不少的錢。通過(guò)學(xué)習(xí)，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她總是不停地穿梭于餐桌之間，看客人是否需要添加各種飲料。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點(diǎn)心，邀請(qǐng)客人購(gòu)買。偶爾有法國(guó)人或法裔加拿大人光顧該店的時(shí)候，她能用嫻熟的法語(yǔ)與他們交談，她的記憶力非常好，總是能記住誰(shuí)點(diǎn)了什么菜，并且能及時(shí)送到?？腿俗叩臅r(shí)候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們?cè)賮?lái)。 　　盡管如此，老板還是沒(méi)有注意到她，每天她向他打招呼時(shí)，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他總算和她說(shuō)話了。更確切地講，當(dāng)她把一碗濃味燉魚(yú)掉在地毯上時(shí)，他開(kāi)始向她咆哮如雷，盡管丹妮感到抱歉，并立刻拿來(lái)海綿擦拭，但老板還是怒吼，并告訴她，要從她的工資里扣掉8.95美元，包括魚(yú)和清洗地毯的錢5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個(gè)盤子，但也不過(guò)是一個(gè)臨時(shí)工的偶然失誤 　　而已。她為客人的熱情服務(wù)，老板為何就不能注意到呢?老板的表?yè)P(yáng)為何就那么難? 　　第二天，她十分小心，一次不超過(guò)2個(gè)盤子。速度放慢了，小費(fèi)減少了。由于客人很多，大家?guī)缀跏且宦沸∨艿胤?wù)，但老板仍舊不聽(tīng)地嘟嘟：“快，快，難道你們的鞋里有鉛嗎?”丹妮的小費(fèi)減少了，意味下學(xué)期她只好用米飯和面條來(lái)充饑了。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬(wàn)不要再打破碗了。她盼著9月來(lái)臨，等待老板從只知道工作和冷酷無(wú)情中擺脫出來(lái)。 　　問(wèn)題： 　　(1) 葛多特采取的管理方式有什么特點(diǎn)?你認(rèn)為他是否有效?為什么? 　　(2) 如果你是葛多特你將如何管理餐廳? 　　(3) 如果你是丹妮你將如何面對(duì)葛多特這樣的老板? 　　(4) 試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵(lì)來(lái)爭(zhēng)取員工們的最佳努力? 　　案例五 如何應(yīng)用雙因素理論? 　　【案情】 　　史迪夫所在公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度是通過(guò)建立獎(jiǎng)勵(lì)基金的形式來(lái)發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)年度工資總額的一定百分比來(lái)確定基金的數(shù)額，例如5%。主要用來(lái)為下年度的晉升和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)增加薪金。理論上可以對(duì)優(yōu)秀多獎(jiǎng)勵(lì)，但實(shí)際上，每年對(duì)每個(gè)人都要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。否則，管理者會(huì)有麻煩。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒(méi)有起到激勵(lì)作用。由于數(shù)量較少，對(duì)激勵(lì)來(lái)講實(shí)際上是無(wú)用的。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班。在班上，著名管理專家對(duì)他們過(guò)分重視金錢和加薪的問(wèn)題予以評(píng)價(jià)，指出錢并不能激勵(lì)人!然后他列出了一些能夠激勵(lì)人的因素：大致如下： 　　1 富有挑戰(zhàn)性的工作。2 富有趣味的工作。3 富有變化的工作。4 行動(dòng)自由。5責(zé)任。6 成就感。7個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。8 榮譽(yù)。9 良好的合作者。10 優(yōu)越的工作條件。11 薪金。 工資排在最后，真令人吃驚。此后，史迪夫不再關(guān)心考核提薪的限額了。在研討班結(jié)束的那一周，他對(duì)一個(gè)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評(píng)，當(dāng)天該員工正好工作滿一周年。史迪夫先強(qiáng)調(diào)了其貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了其一年來(lái)的工作成就。然后討論了以后如何充實(shí)其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。以后還為以后幾個(gè)月的工作制定了目標(biāo)與達(dá)到目標(biāo)的途徑，及相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)最后談到加薪的數(shù)額時(shí)，員工極為不滿和惱怒：“什么?只有5%!你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧-----表?yè)P(yáng)是不能當(dāng)飯吃的!” 　　問(wèn)題： 　　(1) 談?wù)勀銓?duì)雙因素理論的認(rèn)識(shí)?它在什么情況對(duì)什么樣的人有效?什么時(shí)候無(wú)效?你是否能對(duì)其進(jìn)行一定的修正? 　　(2) 你覺(jué)得史迪夫做錯(cuò)了嗎?是否是其管理藝術(shù)上有問(wèn)題?還是理論是不對(duì)的? 　　(3) 如果換做你是史迪夫，將怎么對(duì)該職工進(jìn)行考評(píng)?以使該職工以后繼續(xù)努力工作。 ;
做銷售行業(yè)的，我經(jīng)常被客戶問(wèn)到的標(biāo)的問(wèn)題，就是對(duì)于產(chǎn)品的售后問(wèn)題，他們嚴(yán)重懷疑我能產(chǎn)品到售后問(wèn)題，而且對(duì)于其極其不放心，所以總是一些刁鉆的叫多來(lái)衡量我們的售后問(wèn)題，比如售后的專業(yè)性以及現(xiàn)在是不是在進(jìn)行過(guò)度的吹噓，這都是讓我覺(jué)得非常煩惱，非常刁鉆的而且是必須要回答的