公司績(jī)效考核之所以失敗，一般是因?yàn)椋阂?、?jī)效考核模式不對(duì)，各個(gè)行業(yè)各個(gè)公司管理情況不一樣，所使用的考核模式（360、OKR、KIP等）一定要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來。二、績(jī)效考核方式一定要采用信息化的績(jī)效考核方式，只有信息化才能更

原因之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績(jī)效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法

一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因 1.績(jī)效管理的組織 首先，組織要求所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書面記錄，但是在績(jī)效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)

因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人

績(jī)效考核失敗的主要原因是什么

企業(yè)績(jī)效考核為什么會(huì)失敗 一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因 1.績(jī)效管理的組織 首先，組織要求所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書面記錄，但是在績(jī)效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工至為深

由于我國(guó)企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題,績(jī)效考核的改進(jìn)也只是呈現(xiàn)出績(jī)效管理的一些特征,真正做到戰(zhàn)略績(jī)效管理,恐怕還有很長(zhǎng)的路要走。很多企業(yè)當(dāng)中,形式主義嚴(yán)重,究其原因是什么呢? 一、高層支持缺乏力度 績(jī)效管

很多企業(yè)在績(jī)效考核方面存在以下一些問題，這些問題可能導(dǎo)致績(jī)效考核無法起到有效激勵(lì)作用：設(shè)計(jì)不合理：績(jī)效考核設(shè)計(jì)可能存在不合理的問題，例如指標(biāo)設(shè)置不合理、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核周期過長(zhǎng)或過短等等，這些問題可能導(dǎo)致績(jī)效考核

二是有些公司甚至根本就沒有績(jī)效考核，發(fā)工資、漲工資全靠老板拍腦袋。 績(jī)效考核是一家公司戰(zhàn)略及當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最有效的工具與抓手，也是最好的現(xiàn)場(chǎng)管理與員工激勵(lì)方式。優(yōu)秀的企業(yè)基本上都建立起了自己的績(jī)效考核的方式

由績(jī)效管理負(fù)責(zé)人員制定周期性考核計(jì)劃（年/季度等期），考核計(jì)劃中可包含多個(gè)考核體系或考核事項(xiàng)，便于管理同期執(zhí)行的考核計(jì)劃，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)考核計(jì)劃的審批工作流；以公司專項(xiàng)工作為單位，根據(jù)各部門職責(zé)分工來進(jìn)行任務(wù)自動(dòng)分配，

績(jī)效管理和績(jī)效考核，是完全不同的兩個(gè)概念，二者也不存在從屬關(guān)系?？?jī)效管理就是績(jī)效管理，績(jī)效考核就是績(jī)效考核。混淆績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念，這是導(dǎo)致企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)模糊的根本原因。其二，績(jī)效管理和其他的專業(yè)

第一個(gè)原因:大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效落地的初心不是在于給員工加動(dòng)力,而是加壓力,這是一個(gè)方向性的問題。無論是老師還是老板都必須把這個(gè)觀念傳達(dá)給員工,績(jī)效變革的目的是為了給他們加工資的,不是來減薪的,不是只是來提要求給壓力的。也就要

大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核難以落地,原因是什么?

七、員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。八、忽視員工的實(shí)際參與，績(jī)效考核無論從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋都比較缺乏員工的參與。九、缺少一種比較實(shí)用或者是和企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核工具，比如績(jī)效考核軟件，這導(dǎo)致企業(yè)的

導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的原因 原因之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績(jī)效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的

3. 績(jī)效考核指標(biāo)選擇不恰當(dāng)，績(jī)效考核沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。4. 過程控制沒有實(shí)質(zhì)考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本過高。5. 考核指標(biāo)定義不準(zhǔn)確，存在諸多缺陷。6. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)制定不合適，不能體現(xiàn)激勵(lì)作用和公平性。

很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的.績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。企業(yè)

考核失敗涉及的方面會(huì)很多：一是績(jī)效考核體系本身存在問題：1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否完整，大多數(shù)企業(yè)年度目標(biāo)集中在量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，比如銷售、生產(chǎn)等，對(duì)職能部門的目標(biāo)要求是缺失的；2、考核指標(biāo)的設(shè)置存在問題，比如考核指標(biāo)數(shù)量

績(jī)效考核不是一般的利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。（圖：考核不只是評(píng)價(jià)，也不用給員工分等級(jí)，而是用于激勵(lì)員工的斗志，促進(jìn)目標(biāo)

企業(yè)績(jī)效考核為什么會(huì)失敗

考核失敗涉及的方面會(huì)很多：一是績(jī)效考核體系本身存在問題：1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否完整，大多數(shù)企業(yè)年度目標(biāo)集中在量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，比如銷售、生產(chǎn)等，對(duì)職能部門的目標(biāo)要求是缺失的；2、考核指標(biāo)的設(shè)置存在問題，比如考核指標(biāo)數(shù)量

失敗的最大和主要原因就是有令不行，績(jī)效考核體系中賞罰環(huán)節(jié)不執(zhí)行或失效，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，成為一紙空文。至于考核設(shè)計(jì)中的一些瑕疵，如指標(biāo)設(shè)計(jì)合理性、對(duì)非業(yè)務(wù)部門人員沒有有效考核等，這些不足以導(dǎo)致公司績(jī)效考核

很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。企業(yè)自

管理者所承受的壓力也愈大，管理者基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。2、企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題。

因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人

很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。企業(yè)自

原因之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計(jì)時(shí)成本、考核的材料耗費(fèi)成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡(jiǎn)單考核更加有效，更有說服力

導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的原因

企業(yè)績(jī)效考核無法落地的主要原因： ①企業(yè)運(yùn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)配套機(jī)制不完善，績(jī)效考核的導(dǎo)入需要大量的真實(shí)數(shù)據(jù)和規(guī)范化的管理流程做支撐。 ②績(jī)效考核的數(shù)據(jù)提供部門有誤，導(dǎo)致考核不公平（自己考自己）。 ③目標(biāo)值設(shè)定不科學(xué)合理。 ④績(jī)效考核的溝通機(jī)制沒有建立起來；要建立相應(yīng)的溝通機(jī)制，及時(shí)尋找指標(biāo)無法達(dá)成的原因，并尋找合適資源來協(xié)助達(dá)成目標(biāo)（沒有改善措施）。 ⑤績(jī)效考核沒有反饋。
作者：李老師 很多企業(yè)想做績(jī)效考核，但大多數(shù)不太成功，我總結(jié)歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區(qū)，這樣推行好績(jī)效考核才有成功的可能！ （圖：績(jī)效考核是為了達(dá)到目標(biāo)、優(yōu)化績(jī)效而做的） 一、認(rèn)知上的問題 企業(yè)為什么做考核？績(jī)效考核是不是扣罰的工具？ 1、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé)； 2、評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目； 3、用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)； 4、用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。 我認(rèn)為績(jī)效考核有三大目的： 一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績(jī)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。 績(jī)效考核不是一般的利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。 （圖：考核不只是評(píng)價(jià)，也不用給員工分等級(jí)，而是用于激勵(lì)員工的斗志，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成） 二、技術(shù)上的問題 我曾在書店看到一本大簿頭績(jī)效考核工具書。作者連績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績(jī)量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計(jì)操作，好象海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。 績(jī)效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。 （圖：績(jī)效考核必須是一個(gè)系統(tǒng)，要持續(xù)運(yùn)行，目的直指績(jī)效改善） 三、人的問題 績(jī)效考核的推行確實(shí)有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面： 1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想； 2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維； 3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅(jiān)持； 4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值； 5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。 因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。 另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，勢(shì)必影響績(jī)效考核的成效。 （圖：考核不是用來折騰人的，也不只是一套標(biāo)準(zhǔn)，員工不認(rèn)可的考核最后都不會(huì)成功） 四、模式上的問題 績(jī)效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)企業(yè)的考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。 有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取代考核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而且評(píng)分制用于360度評(píng)價(jià)還行，不過評(píng)價(jià)不等于考核，它只是考核中的一小部分。 而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。 如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？ 1、先天腦癱，后天再努力也白搭； 2、激勵(lì)無效，錢多也不用到刀刃上； 3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)； 4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。 績(jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。 我推薦 KSF薪酬全績(jī)效模式： （圖：KSF的設(shè)計(jì)理念與KPI存在重大差別，更能符合員工的需求、滿足老板的需要） 五、文化與價(jià)值觀的問題 很多企業(yè)在業(yè)績(jī)下降、管理困難時(shí)，就想推行績(jī)效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤(rùn)下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。 如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。 如果將績(jī)效考核比喻成樹苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(zhǎng)。 （圖：只有利他共贏，才是最好的選擇） 專注薪酬、績(jī)效、股權(quán)合伙人、人才之道、預(yù)算管控等實(shí)踐與落地26年！ 相關(guān)原創(chuàng)文章：華為的績(jī)效管理是怎么做的？ 企業(yè)要如何做好利益分配？
作者：李老師 很多企業(yè)想做績(jī)效考核，但大多數(shù)不太成功，我總結(jié)歸納為五大主因。如果找到根源，避免走入誤區(qū)，這樣推行好績(jī)效考核才有成功的可能！ （圖：績(jī)效考核是為了達(dá)到目標(biāo)、優(yōu)化績(jī)效而做的） 一、認(rèn)知上的問題 企業(yè)為什么做考核？績(jī)效考核是不是扣罰的工具？ 1、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé)； 2、評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目； 3、用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)； 4、用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。 我認(rèn)為績(jī)效考核有三大目的： 一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績(jī)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。 績(jī)效考核不是一般的利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。 （圖：考核不只是評(píng)價(jià)，也不用給員工分等級(jí)，而是用于激勵(lì)員工的斗志，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成） 二、技術(shù)上的問題 我曾在書店看到一本大簿頭績(jī)效考核工具書。作者連績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績(jī)量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計(jì)操作，好象海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。 績(jī)效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。 （圖：績(jī)效考核必須是一個(gè)系統(tǒng)，要持續(xù)運(yùn)行，目的直指績(jī)效改善） 三、人的問題 績(jī)效考核的推行確實(shí)有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面： 1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想； 2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維； 3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅(jiān)持； 4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值； 5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。 因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。 另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，勢(shì)必影響績(jī)效考核的成效。 （圖：考核不是用來折騰人的，也不只是一套標(biāo)準(zhǔn)，員工不認(rèn)可的考核最后都不會(huì)成功） 四、模式上的問題 績(jī)效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)企業(yè)的考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。 有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取代考核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而且評(píng)分制用于360度評(píng)價(jià)還行，不過評(píng)價(jià)不等于考核，它只是考核中的一小部分。 而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。 如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？ 1、先天腦癱，后天再努力也白搭； 2、激勵(lì)無效，錢多也不用到刀刃上； 3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)； 4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。 績(jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。 我推薦 KSF薪酬全績(jī)效模式： （圖：KSF的設(shè)計(jì)理念與KPI存在重大差別，更能符合員工的需求、滿足老板的需要） 五、文化與價(jià)值觀的問題 很多企業(yè)在業(yè)績(jī)下降、管理困難時(shí)，就想推行績(jī)效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤(rùn)下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。 如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。 如果將績(jī)效考核比喻成樹苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(zhǎng)。 （圖：只有利他共贏，才是最好的選擇） 專注薪酬、績(jī)效、股權(quán)合伙人、人才之道、預(yù)算管控等實(shí)踐與落地26年！ 相關(guān)原創(chuàng)文章：華為的績(jī)效管理是怎么做的？ 企業(yè)要如何做好利益分配？
您好，看來我們是同行！ 績(jī)效管理實(shí)施者大多數(shù)管理們不愿扮“黑臉”做只說好的，不喜歡給他人負(fù)面評(píng)價(jià)。更或是碰“頭痛人物”，害怕某事事情發(fā)生，便沒法“公正”的績(jī)效評(píng)估工作，或是礙于面子，友情等等，得出的結(jié)果可想而知。 管理還顧慮另一問題：對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績(jī)效考核也必定含糊不清，無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。績(jī)效考核都是書面記錄，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。組織常將員工的績(jī)效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，所以管理者不愿真正實(shí)施考核。 員工方面：多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核只是考慮公司或企業(yè)利益，或是不公正，或是過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者，所以公信力不高。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的可信度，可靠性與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。 最后，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核只重視于一定角度的產(chǎn)生的“利”和給企業(yè)帶來的“益”方面，而不是真正重視，也是造成考核失敗的原因！