團隊選人就跟外貿(mào)公司選品一樣重要，選對了人基本上就成功了80%以上。在有一群對的人的前提下再用KPI等管理制度來引導和激勵大家朝著正確的方向努力，這樣外貿(mào)團隊就比較有希望可以做起來。好了，不多說其他，先進入我們

1、成交額（考核規(guī)模）2、結(jié)匯額（考核效益）3、新客戶（考核市場）4、差錯率（考核工作質(zhì)量）

一、績效考核如下：給銷售員制定銷售任務(wù)，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務(wù)量后提成正常領(lǐng)取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成

將績效考核結(jié)果與薪酬分配、員工培訓、職位晉升等進行對接，并明確應(yīng)用標準。二.外貿(mào)企業(yè)銷售人員薪酬激勵 建立具有激勵作用的薪酬體系過程中，華恒智信專家顧問認為，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬的總額更重要。到底建立怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要根據(jù)

績效考核的設(shè)計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。第二步便是設(shè)置具體的階段性目標，比如對應(yīng)提

比如初期要開發(fā)客戶，就以客戶的數(shù)量和金額來考核，這樣增加基礎(chǔ)的客戶；過一段時間，可以挖深度，可以考總金額和單個客戶的核定業(yè)績。還可以細化，比如制單的準確率、質(zhì)量控制，利潤比等等。象財務(wù)或者人資，所有的支持部門都

外貿(mào)公司怎樣做績效考核呀?

7. 建立評估流程和時間表：建立評估流程和時間表，明確評估的頻率和時機。確定績效評估的周期、評估會議的形式、反饋機制以及員工參與的方式。8. 員工參與和溝通：在設(shè)計績效考核指標體系的過程中，與員工進行積極的參與和溝通

1、對于高層銷售管理人員(如，銷售副總)，主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標為主。\x0d\x0a\x0d\x0a2、對于

績效考評體系建立：選取考評內(nèi)容 1、選取考評內(nèi)容的原則 考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：1***與企業(yè)文化和管理理念相一致 考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的

一、績效考核如下：給銷售員制定銷售任務(wù)，每個銷售員的銷售量為4臺(車價不低于8萬元的車型,車價低于5萬元以下的車型月銷售量為5臺)。銷售員完成當月銷售任務(wù)量后提成正常領(lǐng)取。銷售員的銷售量在6臺以上時（含6臺）除提成

建立績效考核指標體系的步驟如下：1. 確定業(yè)務(wù)目標：首先要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)目標，將其轉(zhuǎn)化為可衡量的具體指標，如銷售額、客戶滿意度、生產(chǎn)效率等。2. 制定指標體系：根據(jù)業(yè)務(wù)目標和實際情況，制定符合企業(yè)特點和需求的指標體系。

1、外貿(mào)公司績效考核工作(總經(jīng)理的考核除外)，在公司總經(jīng)理和集團人力資源部的領(lǐng)導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結(jié)合，績效考核結(jié)果是員工評價的重要參考。3、

績效考核的設(shè)計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。第二步便是設(shè)置具體的階段性目標，比如對應(yīng)提

外貿(mào)企業(yè)銷售人員績效考核體系如何建立?

我認為：KPI如果做到位了，才有達到設(shè)定的目標的可能。所以基于此，KPI就跟考勤等公司制度一樣，是作為制度強制執(zhí)行的。我認為外貿(mào)銷售團隊的KPI可以按照過程和結(jié)果兩個方面去設(shè)定。如果對象是外貿(mào)經(jīng)驗不足的新人，可以設(shè)定過程

1. 與戰(zhàn)略目標對齊：確保KPI績效考核指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點保持一致。指標應(yīng)該直接關(guān)聯(lián)到組織的使命、愿景和戰(zhàn)略計劃，以確保員工的績效目標與企業(yè)的長期成功相一致。2. 明確可度量性：確保KPI績效考核指標是可度量和

比如初期要開發(fā)客戶，就以客戶的數(shù)量和金額來考核，這樣增加基礎(chǔ)的客戶；過一段時間，可以挖深度，可以考總金額和單個客戶的核定業(yè)績。還可以細化，比如制單的準確率、質(zhì)量控制，利潤比等等。象財務(wù)或者人資，所有的支持部門都

1. 對齊業(yè)務(wù)目標：確?？冃Э己酥笜伺c公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標保持一致。指標應(yīng)該直接與公司的核心目標和優(yōu)先事項相關(guān)聯(lián)，以確保員工的績效能夠?qū)M織的成功產(chǎn)生積極影響。2. 具體和可量化：確?？冃е笜耸蔷唧w和可量化的，可以通過

1. 制定明確的績效目標：為了實現(xiàn)績效管理的目標，小型銷售公司需要制定明確的績效目標，包括銷售額、利潤、市場份額等方面的目標，并將其分解到各個部門和員工的具體任務(wù)和工作中。2. 設(shè)計科學合理的績效評估體系：小型銷售公

小外貿(mào)公司如何制定KPI績效考核?

績效考核方法有很多，以下是常見的幾種績效考核方法：1. 定量評價法：以任務(wù)完成率、生產(chǎn)效率、工作量、工作質(zhì)量等量化指標為基礎(chǔ)，對員工的工作績效進行評價。評估的結(jié)果一般是一個具體的數(shù)字或者分數(shù)。2. 定性評價法：

設(shè)置科學合理的績效考核指標。比如，從業(yè)績、服務(wù)、效率等多個維度設(shè)置績效考核指標。同時，在設(shè)置績效考核指標的過程中，盡可能實現(xiàn)量化。明確績效考核標準，使績效考核的實施有據(jù)可依。對所確定的各項考核指標，設(shè)定明確、可依

比如初期要開發(fā)客戶，就以客戶的數(shù)量和金額來考核，這樣增加基礎(chǔ)的客戶；過一段時間，可以挖深度，可以考總金額和單個客戶的核定業(yè)績。還可以細化，比如制單的準確率、質(zhì)量控制，利潤比等等。象財務(wù)或者人資，所有的支持部門都

（五） 如與客戶發(fā)生爭吵每次扣2分。以上幾項總分數(shù)即為銷售員每月所得的績效考核分數(shù)，合格分數(shù)為10分。二、綜合能力考核如下：考核項目有：專業(yè)知識、工作效率、責任感、協(xié)調(diào)合作、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、品德言行、成本意識

外貿(mào)部績效考核方法有什么

績效考核的設(shè)計制定可以大致分為五個步驟。首先，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或部門計劃，確定 KPI 體系的整體目標，比如提高營收或者削減成本。這是總目標，是接下來所有工作的指導方向。 第二步便是設(shè)置具體的階段性目標，比如對應(yīng)提高營收或者削減成本的總目標，我們可以設(shè)定“未來十二個月內(nèi)提高 25% 收益”，以及“未來兩年精簡客服中心工作人員數(shù)量至現(xiàn)在的 70%”等等。 第三步是關(guān)鍵一步：針對已經(jīng)制定好的階段性目標，設(shè)計對應(yīng)的 KPI。KPI 通常以具體的數(shù)值形式出現(xiàn)，之所以選擇特定的指標，是因為它們組合起來可以有效地反映出階段性目標的完成情況。 打個比方，KPI 就像是零碎的拼圖塊，企業(yè)正是通過一個個具體的、可衡量的數(shù)值，拼接出了一幅“企業(yè)效率圖譜”。從機構(gòu)角度看，該“圖譜”是一家企業(yè)了解自身發(fā)展狀況、復盤成功經(jīng)驗、總結(jié)吸取教訓的重要途徑；對個人而言，KPI 的作用則主要體現(xiàn)在提高效率上。當一名員工按照部門制定的 KPI 開展工作時，他相當于吸取了集體的智慧，只要按照要求完成，個人的效率提升會非常明顯。 在設(shè)計 KPI 的過程中，設(shè)計者往往會參照“二八法則”原理——即從影響企業(yè)、部門階段性目標的眾多因素中，找出最關(guān)鍵的 20%（近似值）對其量化，進而轉(zhuǎn)為可執(zhí)行的指標。這種特征也反映在了 KPI 的名字里——所謂“關(guān)鍵績效”正是此意。 制定好 KPI，就需要收集數(shù)據(jù)了。在第四步中，企業(yè)會收集所有計算 KPI 所需的數(shù)值，比如頁面訪問量、關(guān)鍵詞搜索量、客服中心每日接聽數(shù)量等等。當然，這些參數(shù)并不是最終的 KPI，它們只是用來做計算和統(tǒng)計的原始數(shù)據(jù)。 有了原始數(shù)據(jù)，最后就可以按照 KPI 的要求計算出來。我們在第三步確定 KPI 績效考核的標準，然后在這一步完成最終的量化。至此，一套 KPI 關(guān)鍵績效考核指標就出爐了。
您好，您的問題包括兩個方面，一方面是外貿(mào)企業(yè)銷售人員的績效考核體系，另一方面是員工的薪酬激勵（績效獎金確立，中長期激勵）。 一．外貿(mào)企業(yè)銷售人員績效考核體系 針對外貿(mào)企業(yè)的行業(yè)特點和銷售人員的核心工作職能及工作特點，可以從以下幾個方面進行思考： 設(shè)置科學合理的績效考核指標。比如，從業(yè)績、服務(wù)、效率等多個維度設(shè)置績效考核指標。同時，在設(shè)置績效考核指標的過程中，盡可能實現(xiàn)量化。 明確績效考核標準，使績效考核的實施有據(jù)可依。對所確定的各項考核指標，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù)。 將績效考核結(jié)果與薪酬分配、員工培訓、職位晉升等進行對接，并明確應(yīng)用標準。 二．外貿(mào)企業(yè)銷售人員薪酬激勵 建立具有激勵作用的薪酬體系過程中，華恒智信專家顧問認為，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬的總額更重要。到底建立怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整，常見的薪酬結(jié)構(gòu)：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。 科學合理的績效考核體系以及薪酬激勵可以充分調(diào)動員工的工作積極性，在提高個人績效的同時提高組織績效，從而實現(xiàn)個人和組織的雙贏。 希望這些對您有幫助，如果您想了解更詳細的信息可以私信我或到人力資源專家——華恒智信官方網(wǎng)站查看成功案例。

從平常的工作結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略愿景去提取。要提取那些關(guān)鍵性的指標。。比如說業(yè)務(wù)員銷售額的完成率，新客戶的開發(fā)量，客戶名單的收集量…… 品行方面的如主動性，學習力，承擔責任等。。。
一、總則 1、外貿(mào)公司績效考核工作(總經(jīng)理的考核除外)，在公司總經(jīng)理和集團人力資源部的領(lǐng)導和指導下，辦公室負責績效考核的日常管理工作。 2、績效考核將與職等職級、培訓、薪酬、人事異動相結(jié)合，績效考核結(jié)果是員工評價的重要參考。 3、績效考核按部門進行，部長以下人員實行員工自評、部長復評、總經(jīng)理審定的三級考核機制，部長實行部長自評、總經(jīng)理復評、集團系統(tǒng)副總裁(或系統(tǒng)最高負責人)審定的三級考核機制，原則上審定以復評為參考，如有較大的異議，需進行溝通協(xié)商。 4、績效考核分為六個壞節(jié)，分別為績效目標設(shè)定、績效自評、績效復評、績效面談、績效審定、績效應(yīng)用。 5、部分較難定量的指標通過民-主評議進行評分，比例10%-20%左右，總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)。 6、績效考核的總體思想獎多罰少，導向明確，達到基本目標為75分左右，適當拉開差距，不設(shè)立1.0績效系數(shù)項，讓績效考核對每個人都有影響。 二、績效目標設(shè)定 1、每季度初外貿(mào)公司總經(jīng)理根據(jù)集團下達的各項指標和部門各自的工作目標及工作性質(zhì)，與各部長商討設(shè)定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。 2、各部長根據(jù)公司下達的各項指標和部門的工作目標及工作性質(zhì)、部員的崗位和工作情況，與各部員商討設(shè)定各項指標，并確定各項指標的比重和基準要求。 3、集團人力資源部提供統(tǒng)一格式的績效考核表，并對相關(guān)指標做一定的要求。 4、按基本完成各項指標的得分為75左右的標準，來設(shè)計各項指標的評分標準。 5、季度指標設(shè)定后報總經(jīng)理和集團人力資源部批準后生效，并原則上不允許進行更改。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 6、季度目標設(shè)定工作可在上季度的績效面談壞節(jié)進行。(每季度第一月的15號之前完成) 7、利潤、營業(yè)額指標的設(shè)定建議按照往年情況，并結(jié)合結(jié)合本年實際情況，按季度進行分解，并達到了分解目標得75分，這樣仍可繼續(xù)努力沖向100分。仍有25%的上升空間。(區(qū)別于現(xiàn)在達到目標就100分，超出后沒有加分)。 8、費用等按照集團年初核定的數(shù)量除以營業(yè)額作為基準考核比例，達到了得80%。庫存、應(yīng)收帳款等按照集團年初核定的數(shù)量除以營業(yè)額作為基準考核比例，達到了得80%?？紤]到平時的應(yīng)收帳款和庫存相對來說會超過年底的數(shù)量。(所以設(shè)為80%，而不是75%)。 9、對于非業(yè)務(wù)員每個季度可以設(shè)定季度考核項目(如具體某項事情或項目)，具體在指標設(shè)定環(huán)節(jié)設(shè)定。 三、績效自評 1、辦公室需在被評議季度的下一個月的5號前將績效評分表發(fā)放到各員工。 2、各被考核者根據(jù)績效評分表要求，需按實填寫各項目完成情況，并根據(jù)評分標準進行自我評分。 3、按照加扣分的要求，按實填寫加扣分項目的實際情況，并根據(jù)評分標準進行加扣分合計。 4、根據(jù)本季度的自我實際情況，填寫自我評價。包括表現(xiàn)好的部分、需要改進及發(fā)展的部分、改進與發(fā)展方向。要求自我評價不少于100字。 5、各被考核者需在10號前完成自評，并將績效平分表交于部長。 四、績效復評 1、考核者需對被考核者各項指標完成情況進行評價，評價時可適當參考員工自評，對有異議的自評實績填寫情況需查證，可參考員工周報和日報。 2、對被考核者的加扣分項目進行審核，對有異議的自評實績填寫情況需查證。 3、各考核者需在13號前完成復評，并準備績效面談。 五、績效面談 1、績效復評之后，考核者需與被考核者進行績效面談。 2、需按要求填寫面談時間、地點、時間長度，并撰寫主管評語。時間不低于30分鐘，主管評語不少于100字。 3、對有異議的自評分數(shù)和復評分數(shù)進行商談。 4、并確定下季度的各項指標。 5、被考核者與考核者分別簽名確認。 6、各考核者需在15號前完成面談，并將績效評分表直接交于審定者或由辦公室統(tǒng)一轉(zhuǎn)交。 六、績效審定 1、審定者對績效復評進行審定，確定最終分數(shù)，并按照S卓越95以上，A優(yōu)秀85-95，B良好75-85，C 一般，D需改進65以下，確定等級。 2、審定者需撰寫審定意見，并簽名。 3、績效結(jié)果原則上S應(yīng)控制在5%以內(nèi)，A應(yīng)控制在15%以內(nèi)，S和A總和控制在20%以內(nèi)，C和D總和應(yīng)不低于30%。 4、如績效結(jié)果和第三條偏差較大，集團人力資源可在集團總裁批準后，對結(jié)果進行強制排序。 5、績效審定者需在20號完成審定。 七、績效應(yīng)用 1、下一季度的績效工資按照績效基準工資*季度的績效等級對應(yīng)的系數(shù)發(fā)，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。 2、績效結(jié)果將與年末獎金掛鉤，與職等職級調(diào)整掛鉤，與培訓掛鉤，與人事異動掛鉤。 八、全年績效評定 1、對于財務(wù)指標，全年按照實際情況進行重新評定，其他指標取四個季度的平均分。最終確定全年績效成績。 2、第四季度原則上需按照要求進行考核，全部環(huán)節(jié)在15號前完成。 3、下一年的第一季度績效工資按照本年全年績效評定等級發(fā)放。
　　一、 分析與先期工作 　　很多人看到績效管理體系，都只是認為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財務(wù)報表、銷售報表、生產(chǎn)日報表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運營。 　　對于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進行績效管理變革。 　　當時A公司的領(lǐng)導要求在短時間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。 　　首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度;其次，做好前期幾項工作：1、 營造績效導向的企業(yè)文化營造績效導向的企業(yè)文化，所要達到的目標就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓。 　　2、 夯實公司的基礎(chǔ)管理 　?、?公司是有崗位說明書 ，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標和要求。所以需要按要求進行重新修改，這是一個龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。 　?、?完善各種日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎(chǔ)。 　?、?參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率 ，做績效考核不是為的(從這里續(xù)上一頁內(nèi)容)考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運營，這是目的。 　?、?強化上下游工作崗位關(guān)系，加強對工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。 　　3、 建立先期的績效溝通渠道我分析過以往公司實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導致考核的脫節(jié)，同時對績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點一方面要引導，一方面要寫進制度，強化執(zhí)行。 　　二、績效考核方案 　　接著對績效規(guī)劃/目標、績效跟蹤、輔導、績效評估、績效改進等環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級之間的權(quán)力與責任，這時，績效考核體系已初步建立。 　　與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責，每個季度隨機對2個部門進行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預定的軌道上運行，不定時對各部門的工作進行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個方面：現(xiàn)有的績效目標、影響下階段的績效目標、績效目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個方面又分解成多個檢查細項，比如影響下階段的績效目標可分為： 　?、俨块T是否有二級績效目標的分解，并有相對應(yīng)的責任人; 　?、诓块T是否有一整套完成績效目標的工作計劃及執(zhí)行情況; 　　③各種會議決議的落實情況。 　?、懿块T存在的主要問題及解決或改進辦法。 　　現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。