一、薪酬體系：1、薪酬組成結(jié)構(gòu)：1.1基本工資+補貼+銷售獎金；1.2本地員工增加交通補貼；外派員工公司安排住宿增加異地工作補貼，但不享受交通補貼；1.3非經(jīng)濟(jì)性報酬：在工作方面提供員工參加有興趣工作、參與企業(yè)管理；企業(yè)

“底薪+業(yè)務(wù)提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性,用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系;后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,以銷售人員的業(yè)績

1. 基本工資和提成結(jié)合：銷售人員的基本工資可以保障其生活和工作的穩(wěn)定性，而提成則可以根據(jù)銷售業(yè)績獎勵員工。銷售人員的提成比例可以根據(jù)銷售額、利潤或其他指標(biāo)來確定。2. 設(shè)定銷售目標(biāo)：為了激勵銷售人員，可以設(shè)定明確的

2純薪金制、3基本制、4瓜分制、5浮動定額制、6同期比制、7落后處罰制、8談判制、9排序報酬法,并且對這九種計算方法分別從定義、計算公式、適用條件及優(yōu)缺點等方面進(jìn)行了具體的介紹。

1 個人提成額：所有人的個人業(yè)績提成均為銷售額的2 2 任何人銷售業(yè)績達(dá)到100萬后均有資格帶團(tuán)隊，拿團(tuán)隊提成（團(tuán)隊開拓獎）3 團(tuán)隊管理者按照下表計算團(tuán)隊開拓獎 職位序列 基本工資 團(tuán)隊銷售額 團(tuán)隊開拓獎計算比例

業(yè)務(wù)人員薪酬體系方案

外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成比例應(yīng)該是4：6分成。不是大宗貨物，貨量少貨值低但利潤高的產(chǎn)品，建議按利潤提成，按利潤的1%提，如果能以高出公司利潤底線的價格售出，那么超出部分按4：6分成。銷售額、利潤額、新客戶數(shù)量、新客戶訂單

3、提成制度 對于提成的制定就要比較謹(jǐn)慎些。由于業(yè)務(wù)員給公司直接帶來收入和利潤，所以這是你應(yīng)該重點考慮的問題。如果業(yè)務(wù)員能夠給公司賺100塊，那么是否你愿意支付20塊作為提成？顯然，這涉及到一個你心里能夠接受的范圍。當(dāng)

一般都是底薪加提成。新老業(yè)務(wù)員的底薪，可以一致.提成標(biāo)準(zhǔn)也可以一致，就是按照銷售額的多少個點來折算，或者是毛利的多少個點來折算，這個都差不多的。另外，新客戶和老客戶所產(chǎn)生的利潤，提成比例是不一樣的，一般情況

底薪提成，基本上都是3000以下的底薪最低1.2%總貨款，如果利潤高的話，最高能給到2%的提成公司看情況給的額外補貼。為什么會這樣呢，因為我們公司內(nèi)外貿(mào)都有，內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)外貿(mào)跟單，作為跟單的時候他們的工資是這一單利潤的30%

一般是1%，不過也得看單子的大小，和利潤的高低

外貿(mào)業(yè)務(wù)員提成管理制度?

一般，是千分之幾或是百分之幾，新客戶與老客戶也存在著不同的提成。像我們是新客戶百分之一，老客戶只有千分之三，全部按貨款來計。要看行業(yè)開定咯，有些行業(yè)一般一單貨貨款達(dá)到千萬或是百萬，提成點一般按千分之幾計算

做貿(mào)易提成與行業(yè)關(guān)系不大，看的都是業(yè)績。如果是做跟單員，不是您簽單，只是跑單，提成為利潤的5%-10%；自己簽單的話15%-35%。不過也是分等級的，比如利潤火銷售任務(wù)內(nèi)提成為一個等級，完成后達(dá)到多少為一個等級，超過

1%到3%。以一線城市為例，外貿(mào)業(yè)務(wù)員底薪在3500-4000，新客戶提成是一般銷售額的1%到3%，有的公司按純利潤的10%-15%提成。外貿(mào)由進(jìn)口和出口兩個部分組成。對運進(jìn)商品或勞務(wù)的國家（地區(qū)）來說，就是進(jìn)口；對運出商品或

2. 底薪+銷售提成。3. 底薪+利潤提成。目前，以底薪+銷售提成居多。在銷售提成中，新老客戶的比例也是不一樣的。要看你具體做的是什么產(chǎn)品以及市場大環(huán)境的狀況決定的。

看地區(qū)和行業(yè)。1線城市，外貿(mào)業(yè)務(wù)員底薪3500-4000，提成是銷售額的1-3%或者凈利潤的10-20%。所謂外貿(mào)營銷即將傳統(tǒng)的營銷手段運用到外貿(mào)領(lǐng)域，并結(jié)合外貿(mào)的海外營銷特殊性，形成的一套適合外貿(mào)企業(yè)運用的營銷系統(tǒng)，目的在于將

底薪提成，基本上都是3000以下的底薪最低1.2%總貨款，如果利潤高的話，最高能給到2%的提成公司看情況給的額外補貼。為什么會這樣呢，因為我們公司內(nèi)外貿(mào)都有，內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)外貿(mào)跟單，作為跟單的時候他們的工資是這一單利潤的30%

外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成怎么算?

全部按貨款來計。要看行業(yè)開定咯，有些行業(yè)一般一單貨貨款達(dá)到千萬或是百萬，提成點一般按千分之幾計算。而有些行業(yè)一般一單貨貨款只有幾十萬，很少百萬的，那提成點一般按百分之幾算咯?？傊谀氵x擇之前多去了解咯。

我也是機械行業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù),其實每個公司都有可能不一樣的,但基本是這樣的,底薪加提成,機械行業(yè)的提成有千分之3到千分之8之間,高的有一個點的提成. 主要還是看公司規(guī)定了的.

7,8個業(yè)務(wù)員,如果每個月一百多萬的話, 跟單員差不多也就是你拿的這么多,如果每個月的營業(yè)額很大, 那一個人應(yīng)該是忙不過來的,

一般是1%，不過也得看單子的大小，和利潤的高低

一般有季度獎、年終獎。按照銷售額的百分之幾到十幾提成作為部門提成。然后根據(jù)級別業(yè)績分到個人。

底薪提成，基本上都是3000以下的底薪最低1.2%總貨款，如果利潤高的話，最高能給到2%的提成公司看情況給的額外補貼。為什么會這樣呢，因為我們公司內(nèi)外貿(mào)都有，內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)外貿(mào)跟單，作為跟單的時候他們的工資是這一單利潤的30%

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5. 提供培訓(xùn)和發(fā)展機會：為了激勵銷售人員，可以提供相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展機會，幫助銷售人員提高專業(yè)技能和個人素質(zhì)，從而提高銷售業(yè)績和薪酬水平。6. 提供良好的工作環(huán)境和福利待遇：為了激勵銷售人員，企業(yè)可以提供良好的工作環(huán)境

（五）評判激勵 1、組織競賽活動 （1）每個人都有一種自發(fā)競爭精神，這種精神能夠激發(fā)積極性；（2）有計劃地分期開展舉績競賽，會取得高倍的績效。2、日常工作中對屬員行為給予公正的評價 （六）情感激勵 人非草木，孰能

方案三:銷售量+ 銷售價格+ 貨款回籠期限 + 業(yè)務(wù)費用 方案四:銷售量+ 銷售價格+ 貨款回籠期限 + 業(yè)務(wù)費用 + 差旅費 方案五:銷售量+ 銷售價格+ 貨款回籠期限 + 業(yè)務(wù)費用 + 差旅費 + 傭金 方案六:考核利潤(銷售額-所有成本費用)

服裝銷售員工激勵方案1 一、目的:為了表揚先進(jìn),激勵后進(jìn),提高員工工作進(jìn)取性,特制定此制度。 二、獎勵涉及對象:公司所有員工。 三、獎勵方式:精神獎勵、物質(zhì)獎勵。 四、獎勵事項分類: 1、重量級獎勵 員工涉及到如下事項,可享受100元—50

方案|銷售員目標(biāo)激勵的6種方法,建議收藏!

銷售人員可以采用業(yè)績提成制度；生 產(chǎn)人員可以采用計時或計件工資制。各工 資體系的薪酬水平可以重疊，　這樣既能防 止員工盲目地橫向比較又讓員工看到薪酬 的晉升空間。 （四）建立有效的溝通機制，　 提高員 工薪酬的內(nèi)部

2. 設(shè)計靈活的薪酬結(jié)構(gòu)：靈活的薪酬結(jié)構(gòu)可以根據(jù)員工的個人情況和工作表現(xiàn)，制定個性化的薪酬方案，從而激勵員工更好地發(fā)揮自己的潛力和能力。例如，可以設(shè)置基本薪資、績效獎金、福利待遇等多種薪酬形式，并根據(jù)員工的表現(xiàn)和

1、對銷售人員的培訓(xùn)支持不夠 2、薪酬激勵機制的不完善 3、與銷售相關(guān)的銷售支持達(dá)不到要求，導(dǎo)致客戶抱怨 4、銷售人員的流動性較大，在這過程不斷有新人的加入，對新人的管理、培訓(xùn)，如何讓新人盡快上手及他們的薪酬分配

無疑是最為適合的薪酬設(shè)計方法，常見的六種具體的應(yīng)用方法如下：1.簡單排序法 簡單排序法把所有銷售人員的工資與銷售量的名次相掛鉤。銷售量第一名到最后一名的報酬或工資各自固定，銷售人員按排名領(lǐng)取工資。比第一名5000

第九、榮譽稱號。對一部分優(yōu)秀員工來說，根據(jù)他們的表現(xiàn)，可以設(shè)置一些職位，比如剛開始的時候是經(jīng)理，做一段時間的高級經(jīng)理，再厲害一點就叫總監(jiān)。雇員對自己的感覺會更好，也是一種激勵。若團(tuán)隊足夠大，那是最好的，有了

一是基本工資一定要拉平,營銷人員離職的一個原因是覺得受到了不公平的待遇,包括薪資、提成、獎金、福利等等,在薪資問題中因為提成離職的占最大比例,其次就是工資的不平均。 二是合理設(shè)置崗位級差,這個級差一定要有足夠的吸引力,比如見習(xí)

1. 基于績效：將薪酬與員工的表現(xiàn)直接掛鉤，通過設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估標(biāo)準(zhǔn)，將表現(xiàn)優(yōu)異的員工與薪酬的提高掛鉤，以激勵員工提高工作表現(xiàn)。2. 公平性：薪酬方案的公平性是員工滿意度的重要因素，如果員工感覺自己的工作表現(xiàn)

如何設(shè)計薪酬方案,才能更好的激勵銷售人員

銷售人員激勵是企業(yè)激勵機制的一個重要組成部分，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，將公司的銷售人員緊緊團(tuán)結(jié)在公司的銷售目標(biāo)周圍是公司成敗的關(guān)鍵。而如何提高銷售人員的積極性，在目前的市場競爭環(huán)境中就更為重要。 一、銷售人員的行為特點與心理特征分析 從共性來看，銷售人員作為一個特定的群體，有著他們特有的行為和心理特征，具體體現(xiàn)在四個方面： （1）職業(yè)疲憊狀況廣泛存在 銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰(zhàn)使銷售人員身心疲憊，需要內(nèi)心的激勵，復(fù)雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質(zhì)。 （2）情感波動較大 銷售人員的情感波動比較大，對于銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在為爭取到新客戶而歡喜，而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。 （3）被認(rèn)可需求強烈 銷售人員都有著強烈的被認(rèn)可的需求。不管是什么類型的銷售人員，他或多或少都有著被認(rèn)可的需求。 （4）更加關(guān)注自己的發(fā)展 一般情況，基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關(guān)注自己的發(fā)展。 二、企業(yè)銷售人員激勵存在的問題 企業(yè)運用激勵的過程中出現(xiàn)了很多問題，主要表現(xiàn)在以下四個方面： （1）對激勵的認(rèn)識不到位 有些企業(yè)不根據(jù)實際狀況，單純借鑒他人的激勵制度，稍加修改即投入使用；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對激勵機制的共識。從而直接導(dǎo)致激勵機制實踐中理解和執(zhí)行的偏差，激勵機制難以發(fā)揮公正公平的效果。 （2）激勵目標(biāo)不明確 企業(yè)對通過激勵機制解決什么問題、達(dá)成什么樣的目標(biāo)心中不明。企業(yè)戰(zhàn)略決定了激勵機制的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法等等。但是在實踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略制訂不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至沒有戰(zhàn)略思想可言，完全憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定企業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展目標(biāo)與實際不符，結(jié)果使員工盲目、被動地工作，難以產(chǎn)生優(yōu)良的效果。 （3）激勵機制運行不科學(xué) 激勵機制包括激勵計劃、績效考核和評價、激勵實施和管理、激勵反饋和應(yīng)用四個階段，四個階段是不斷循環(huán)發(fā)展相互作用，促使銷售人員的績效在循環(huán)中不斷提高和進(jìn)步。然而實際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內(nèi)容，對激勵機制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對待激勵機制，甚至將激勵機制混同于績效考核，沒有將完整的管理體系運作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結(jié)果，卻沒有合理應(yīng)用。 （4）單純依賴物質(zhì)激勵，認(rèn)為金錢萬能 金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最合適的激勵方法。 三、銷售人員激勵影響因素 對銷售人員的激勵效果與以下5個因素密切相關(guān)： （1） 精神滿足 銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力得到釋放，有利于取得更好的業(yè)績，比如在企業(yè)的銷售人員中開展?fàn)I銷狀元的競賽評比活動，目的就是給“發(fā)動機”不斷加油，使其加速轉(zhuǎn)動。對銷售的重視必須體現(xiàn)在企業(yè)的價值觀和文化當(dāng)中，讓銷售人員找到做“龍頭”的感覺。 （2）目標(biāo)實現(xiàn) 給銷售人員定目標(biāo)忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。依據(jù)制定的銷售目標(biāo)適當(dāng)授權(quán)，充分發(fā)揮銷售人員主觀能動性和創(chuàng)造性，達(dá)到激勵的目的。 （3）業(yè)績評價 合理、有效的績效考核可以達(dá)到激勵的目的，否則將會起反作用。對于銷售人員業(yè)績是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優(yōu)劣的標(biāo)桿。但在業(yè)績評價上卻不能簡單的依業(yè)績考評，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，而這種目標(biāo)有時會以犧牲銷售人員的業(yè)績?yōu)榇鷥r，因此對銷售人員的業(yè)績的考評必須與企業(yè)的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，重點在業(yè)績和市場貢獻(xiàn)方面(新產(chǎn)品的推廣、品牌建設(shè)、新區(qū)域拓展、新人培養(yǎng)等)。 （4）情感關(guān)注 利益支配的行動是理性的，理性只能使人產(chǎn)生行動，而情感則能使人拼命工作。銷售是一種特殊的行業(yè)，往往要遠(yuǎn)離群體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業(yè)的關(guān)注對建立銷售人員對企業(yè)的忠誠很重要。對于銷售人員的情感激勵就是關(guān)注他們的感情需要、關(guān)心他們的家庭、關(guān)心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機地聯(lián)系起來，使其情緒始終保持在穩(wěn)定的愉悅中，從而實現(xiàn)高水準(zhǔn)的銷售達(dá)成。 （5）薪酬激勵 現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的分配原則，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定銷售人員的工資報酬。企業(yè)要對銷售人員的勞動成果進(jìn)行計量和評定，按照考核結(jié)果決定工資報酬，根據(jù)績效表現(xiàn)進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整。合理的薪酬不僅是對銷售人員工作的認(rèn)可，可以充分激勵銷售人員，調(diào)動銷售人員的積極性，還可以起到約束作用，要求銷售人員按照企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)認(rèn)真工作，否則就會受到相應(yīng)的懲罰，這樣通過薪酬的激勵和約束又促進(jìn)了銷售人員績效的提高。 四、激勵方案設(shè)計原則 激勵方案設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。激勵方案設(shè)計應(yīng)把握以下六個原則： 第一，激勵方案設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個人需要； 第二，激勵方案設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性； 第三，激勵方案設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范； 第四，的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機制的運行富有效率； 第五，激勵方案運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達(dá)到一致。 第六，激勵方案設(shè)計要考慮到個體差異，注意精神激勵與物質(zhì)激勵，長期激勵和短期激勵的結(jié)合。 五、如何建立銷售人員激勵方案 （1）要建立有效的薪酬制度，激勵每位銷售人員銳意進(jìn)取 知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，采用高工資低獎勵或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，利用低工資高獎勵的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。 （2）給銷售人員提供良好的發(fā)展空間 需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應(yīng)僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更應(yīng)給予他們事業(yè)和精神上的追求。對于優(yōu)秀的銷售人員，他們更看重成長的機會。如果企業(yè)不能很好地給銷售人員一個成長發(fā)展的空間，那么優(yōu)秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實現(xiàn)晉升。 （3）組建高效的銷售團(tuán)隊 團(tuán)隊合作氛圍、榮譽感對于銷售人員工作積極性有很大的影響。團(tuán)隊建設(shè)的本質(zhì)是激勵與溝通，尤其對于銷售團(tuán)隊中的核心成員，銷售經(jīng)理要與他們溝通，了解他們的思想，關(guān)心他們的困難。企業(yè)可以通過銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式幫助團(tuán)隊成員和整個團(tuán)隊提升績效，此外，企業(yè)還要因勢利導(dǎo)地輔以增進(jìn)感情的社交活動、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵，以及放假等非貨幣性團(tuán)隊建設(shè)工具，改變銷售人員的行為，并將成功的團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)驗文檔化，做成模板，以利于其他團(tuán)隊復(fù)制。 （4）用企業(yè)文化激勵銷售人員 從心理學(xué)和行為學(xué)的角度看，任何附有激勵性質(zhì)的舉措都存在一定的生命周期，其給目標(biāo)受眾帶來的愉悅刺激及隨之產(chǎn)生的行為沖動，會因時間的推移而呈現(xiàn)出遞減效應(yīng)。真正的解決之“道”是改變單純依賴?yán)骝?qū)動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業(yè)文化的力量將與銷售相關(guān)的員工、團(tuán)隊及各類合作伙伴“整合”起來，進(jìn)而提升其尊嚴(yán)感及歸屬感—只有奠定了堅實的文化基礎(chǔ)，再輔以指向明確、操作簡單的激勵措施，才有可能收到事半功倍的效果。 總之，銷售人員的激勵計劃是個復(fù)雜而重要的問題，在實際工作中很難做到一氣呵成。同時，企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的生命周期，不同的市場條件及不同的內(nèi)外環(huán)境，不可能有統(tǒng)一的實用計劃。企業(yè)應(yīng)隨時調(diào)整激勵方案的組成部分和各部分的權(quán)重。
銷售人員是企業(yè)的重要組成部分，對銷售人員進(jìn)行考核，是企業(yè)對員工發(fā)放薪酬的一個重要的標(biāo)準(zhǔn)。但銷售人員又是一個特殊的團(tuán)隊，他們在外面的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于在企業(yè)的時間，企業(yè)的管理者如何知道銷售人員在外面做了些什么，如何發(fā)放他們的薪酬，我們銷售績效薪酬設(shè)計方案的專家認(rèn)為企業(yè)可以從以下幾個方面對銷售人員進(jìn)行考核： 1銷售人員拜訪陌生客戶的數(shù)量。沒有陌生客戶，就沒有成交客戶。我們企業(yè)的客戶都是從拜訪陌生客戶中尋找和篩選出來的，拜訪的客戶數(shù)量越多，掌握的客戶資訊越多，我們找出合作客戶的可能性越大。這就要求我們的銷售人員具有敬業(yè)精神，不辭辛苦，不畏拒絕，精誠所至，金石為開。 2銷售人員對新客戶的開發(fā)數(shù)量。新客戶的開發(fā)數(shù)量是衡量一個銷售人員的最基本指標(biāo),是一個銷售人員敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。企業(yè)要發(fā)展,市場額度就要不斷增大,沒有新客戶,銷量怎么能提高。但企業(yè)在制定這個指標(biāo)時要根據(jù)銷售人員的情況制定，新進(jìn)銷售人員的指標(biāo)可以低一點。 3銷售人員手中老客戶的流失數(shù)量。一個老客戶的流失,我們可能用兩三個新客戶都彌補不過來。老客戶的流失不但使我們失去了穩(wěn)定的銷量,企業(yè)的產(chǎn)品和口碑都會帶來負(fù)面影響。我們的銷售人員一定要經(jīng)常性地拜訪老客戶，聯(lián)絡(luò)感情。 4銷售人員的銷售增長率。銷售增長率是企業(yè)考核銷售人員的重要指標(biāo)，一個銷售人員在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上,擴(kuò)大成交范圍,將企業(yè)其他的產(chǎn)品或新產(chǎn)品推薦出去,是其敬業(yè)和智慧的體現(xiàn)。一個高效的銷售團(tuán)隊將是企業(yè)最寶貴的財富，銷售績效薪酬設(shè)計方案的專家告訴企業(yè)一定要做好企業(yè)銷售團(tuán)隊的績效薪酬設(shè)計工作，才能更好的激勵銷售人員，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
據(jù)我所知,目前,由于出口業(yè)務(wù)較不穩(wěn)定,原有采用的業(yè)務(wù)提成作為業(yè)務(wù)員的工資性獎勵已不大適用,加之出口企業(yè)現(xiàn)大部份開始開拓國內(nèi)市場,對國內(nèi)市場的營銷模式并不十分熟悉,如涉及到交貸、貸款結(jié)算、信用等?，F(xiàn)在,各家企業(yè)有各自的做法,而作為試行辦法，一般是0.8點至2點之間,當(dāng)然視客戶情況而定.提成在合同結(jié)算后次月發(fā)放,也有按季或半年結(jié)算的.當(dāng)然,對于出現(xiàn)合同內(nèi)損耗或糾紛一類的,另當(dāng)別論.
日報表是要難為死業(yè)務(wù)員的，幾乎沒一個業(yè)務(wù)員喜歡的，這有點是急于求成了，像拔苗助長，檢查小學(xué)生的家庭作業(yè)似的。
外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成比例應(yīng)該是4：6分成。不是大宗貨物，貨量少貨值低但利潤高的產(chǎn)品，建議按利潤提成，按利潤的1%提，如果能以高出公司利潤底線的價格售出，那么超出部分按4：6分成。銷售額、利潤額、新客戶數(shù)量、新客戶訂單額、老客戶訂單額、空白市場開拓數(shù)量、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)開拓金額、自有工廠產(chǎn)品出口銷售額、回款率、索賠次數(shù)20多種績效指標(biāo)。設(shè)置外貿(mào)人員的薪水似乎總是一個棘手的事情，特別是對于一些剛開始創(chuàng)業(yè)的外貿(mào)企業(yè)，特別難.無論哪個崗位，員工開的薪水和任何一種商業(yè)費用一樣，都是一種投資，理應(yīng)得到回報。對于一些處理事務(wù)工作的職位：比如辦公文秘（有時也兼任人事）、出納會計等等，這些人員的薪酬主要來自于工資，只要按照市場的平均水平來就可以了。每個公司的情況不一樣，不得低于市場薪資水平的80%。在這些崗位上，由于并不是直接產(chǎn)生利潤和收入，這些崗位上的人員即使再優(yōu)秀，給的薪資最好不要超過市場薪資水平的25%。很多外貿(mào)企業(yè)的底薪和提成，都是看其他企業(yè)是給的多少，然后自己就跟著學(xué)，或者適當(dāng)給高一點點，至于多少合適，自己心里也沒有譜。外貿(mào)業(yè)務(wù)員也沒有充分的認(rèn)識，覺得比上一家企業(yè)高一點就行，這其實就成了糊涂賬。俗話說親兄弟明算賬，外貿(mào)業(yè)務(wù)員和外貿(mào)企業(yè)是雇傭關(guān)系，更應(yīng)該把提成比例的邏輯弄清楚，才能夠更好的把賬算清楚，才能夠更好的建立合作關(guān)系，充分發(fā)揮企業(yè)和業(yè)務(wù)員個人的主觀能動性，創(chuàng)造更多的效益，一起獲得更高的收入。
您好，很高興為您解答，外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成比例應(yīng)該是首單提成1%少于1000，以1000計；第二單開始，業(yè)績按0.3% 為計?！菊? 外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成比例應(yīng)該是多少？如何計算？此業(yè)務(wù)員月薪7000元【提問】 您好，很高興為您解答，外貿(mào)業(yè)務(wù)員的提成比例應(yīng)該是首單提成1%少于1000，以1000計；第二單開始，業(yè)績按0.3% 為計?！净卮稹? 一段時間后，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定了，客戶養(yǎng)大了，銷售的金額也多了。于是，開始定目標(biāo)，老板自己定，不管你怎么分析，至少要比去年增加50%。沒有完成的，考核不合格，按照完成的百分比，提成至少打八折甚至減半?！净卮稹? 3 . 年終獎，根據(jù)公司全年的銷售業(yè)績，看著給，沒有明確金額，即看老板心情。4 . 業(yè)務(wù)量大了，要招人了，招個助理吧，減輕你的負(fù)擔(dān)，但是別人也要有工作積極性啊，把原來的0.3%，再分一點給業(yè)務(wù)助理?！净卮稹? 1. 銷售額的0.8%就是按總銷售額的0.8個點計算提成，如上例，1000W*0.8%=8W。2. 銷售額的1.0%就是按總銷售額的1個點計算提成，如上例，1000W*1.0%=10W。3. 銷售額的1.5%～2%就是按總銷售額的1.5或2個點計算提成，如上例，1000W*1.5%=15W，1000W*2%=20W 。4. 其他的銷售額比例很多公司還會設(shè)定其他的銷售比例，有0.2%的，有0.4%的，有0.5%的，也有3%的，5%的等等?！净卮稹?br>一般都是底薪加提成。 新老業(yè)務(wù)員的底薪，可以一致. 提成標(biāo)準(zhǔn)也可以一致，就是按照銷售額的多少個點來折算，或者是毛利的多少個點來折算，這個都差不多的。 另外，新客戶和老客戶所產(chǎn)生的利潤，提成比例是不一樣的，一般情況下，從一個客戶下的第二個單開始，這個客戶就應(yīng)該列為老客戶了。開發(fā)新客戶需要付出很多精力，但是如果客戶達(dá)成了穩(wěn)定的合作，剩下的就是跟單的事了，那么，對應(yīng)的老客戶的利潤的提成，給到業(yè)務(wù)員頭上，一般就該適當(dāng)?shù)慕档土耍僬?，一個客戶，如果是多年合作的，那么一個業(yè)務(wù)員在這個客戶的頭上的提成，應(yīng)該是有年限的，比如第一年提成是1.5，那么第二年可以降到1.0 第三年0.8.. 第四年....... 跟單的人員，不用開發(fā)客戶，給一個固定工資，年終再適當(dāng)給一點點跟單提成，當(dāng)然跟單的提成，是不可能和業(yè)務(wù)員的一致的，業(yè)務(wù)員付出的汗水 要多得多。。。 大概就是這樣的吧~~~
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設(shè)計員工薪酬體系時，可以遵循以下步驟： 1. 明確薪酬目標(biāo)：確定薪酬體系的目標(biāo)，例如吸引和留住人才、激勵高績效、內(nèi)部公平等。目標(biāo)的明確性有助于指導(dǎo)后續(xù)的設(shè)計和實施。 2. 進(jìn)行薪酬市場分析：進(jìn)行薪酬調(diào)研和市場分析，了解相關(guān)行業(yè)和市場的薪酬水平和趨勢。這有助于確保組織的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。 3. 進(jìn)行工作分析和職位評估：對各個職位進(jìn)行工作分析，明確職責(zé)、技能要求和貢獻(xiàn)度。根據(jù)職位的價值和層次，進(jìn)行職位評估，確定薪酬差異化的依據(jù)。 4. 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和級別：基于職位層級和價值，設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和級別。確定不同職位級別的薪酬范圍、薪資帶和增長路徑。薪酬結(jié)構(gòu)可以是層級結(jié)構(gòu)，也可以是職能或技能結(jié)構(gòu)。 5. 確定薪酬要素和組成：確定薪酬要素，例如基本工資、績效獎金、津貼和福利等。根據(jù)組織的需求和策略，確定各個要素在薪酬總額中的權(quán)重和比例。 6. 建立績效管理體系：建立有效的績效管理體系，包括設(shè)定明確的績效目標(biāo)、制定評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并定期進(jìn)行績效評估和反饋。績效評估結(jié)果可以作為決定個體薪酬調(diào)整和獎勵的依據(jù)。 7. 考慮員工發(fā)展和晉升：將薪酬與員工發(fā)展和晉升聯(lián)系起來，創(chuàng)建一個能夠激勵員工成長和提升的薪酬路徑。這可以包括晉升加薪、技能提升獎勵和培訓(xùn)機會等。 8. 考慮福利和福利待遇：除了基本薪酬外，考慮員工福利和福利待遇，如健康保險、退休計劃、帶薪休假等。根據(jù)組織的財務(wù)狀況和員工需求，確定福利政策和措施。 9. 考慮特殊獎勵和激勵計劃：針對特定的員工群體或關(guān)鍵人才，設(shè)計特殊獎勵和激勵計劃，例如股權(quán)激勵、獎勵計劃或績效分享計劃等。這些計劃可以提供長期激勵和吸引力。 10. 定期評估和調(diào)整：定期評估薪酬體系的有效性和執(zhí)行情況。根據(jù)組織和市場的變化，進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)，以確保薪酬體系的持續(xù)有效性。 在設(shè)計薪酬體系時，重要的是確保公平性、透明度和合規(guī)性。薪酬設(shè)計應(yīng)該與組織的價值觀和文化相一致，并與員工的期望和需求相匹配。同時，與員工進(jìn)行充分的溝通和參與，可以增加他們對薪酬體系的理解和認(rèn)可度。
　薪酬設(shè)計按步走 　　薪酬設(shè)計的要點，在于‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！? 　　---- 建立一套‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力‘的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。 　　---- 不同的人對‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。 　　---- 要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 　　第一步：職位分析 　　---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 　　第二步：職位評價 　　---- 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。 　　---- 職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。 　　---- 科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與 ‘當(dāng)專家‘的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。 　　---- 大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。 　　第三步：薪酬調(diào)查 　　---- 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 　　---- 薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。 　　---- 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘xx職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。 　　---- 由于IT行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 　　---- 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。 　　第四步：薪酬定位 　　---- 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 　　---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。 　　---- 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。 　　---- 在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。 　　第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 　　---- 報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報酬觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。 　　---- 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。 　　---- 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。 　　---- 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。 　　---- 績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。 　　---- 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。 　　---- 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。 　　第六步：薪酬體系的實施和修正 　　---- 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。 　　---- 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 　　---- 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 　　---- 依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。